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史玉柱说:人跳槽有时会上瘾,一旦开跳往往停不下来,跳槽时只看原单位的丑,看新单位的美(距离产生美),跳到新单位后才发现新单位也有丑的一面,不久又产生去意,我给管理班子交代过:不能招过去3年跳过2次槽的
实习制度的主旨是向发展中国家进行“技术转移”,做出“国际贡献”,但其实只不过是在日本劳动力不足的岗位上补充外国劳动者的手段而已。这种充满欺骗性的制度得到扩大,我是无法赞成的。
对于新兴行业下的创业公司乃至大公司,都不存在成熟的管理和最佳的管理范式,管理是要与时俱进的,是要不断升级打补丁的,是要不断解决新问题的,是要自己趟出来的。不过,虽然对于大部分企业尤其是创业公司,不存在成熟的管理和最佳的管理范式,但是管理本身作为一门科学,它是有常识的。
工作分析(Job Analysis)又称职位分析、岗位分析或职务分析,工作分析是通过系统全面的情报收集手段,提供相关工作的全面信息,以便组织进行改善管理效率。工作分析是人力资源管理工作的基础,其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。
数据挖掘是现在最流行最能装逼的一个词汇,这个词常常令很多文科出身的HR妹纸们无地自容,我想说说:妹纸们,不要怕,这个词真的不怎么样。因为HR其实是天生的挖掘机,作为HR你天天都在做数据挖掘,面试时在挖候选人的数据,考核时在挖员工的数据,计算薪酬时在挖公司的数据,做员工关系时在人际关系的数据....
员工和企业是雇佣关系,但雇佣关系的本质,是某种形式的合伙关系,是种共同体。这种合伙关系有三种形态:利益共同体,事业共同体,命运共同体。
绩效管理是企业HR和Boss们心中永远的痛,管起来痛,不管更痛,在企业推行绩效管理的HR们往往是如履薄冰,小心翼翼,一不小心,光明大道就变成了地雷区。本文带你穿越绩效管理的雷区。
很多人觉得,一个人职场上的“弱”,跟TA的位置挂钩,因为职场上被欺负的,都是菜鸟啊。你哪里看到过上司老板弱弱的?越是职位低的,越是容易被敷衍。真是如此吗?今天,让我们把这个问题深入的分析一下。
许多初创公司看似拥有一切——既有客户,又不缺钱,前途一片光明,却为什么难以为继?风险投资家会说,是因为这些公司难以“规模化”。那么,“规模化”是什么意思?
根据胜任力的定义,我们知道:一个人的性格、能力、推动力、价值观、知识和技术等个人的深层特性,将导致这个人的行为(这些行为是个人显示出来,但它可以被旁观者观察到),好的行为将导致成功的工作表现。
前两天一个饭桌上,旁边坐一陌生人,开口就说,你的电视剧我看过,下面一部作品什么时候播?我答今年三月。他说,想没想过等这次热播以后做一轮融资,买个壳上市,身价大增?我笑笑,没说话,在心里把他拉黑了。
“很多创业公司在招聘HR时往往存在许多误区,比如对HR的定位不准确,或者认为HR是准入门槛很低的职业,因此对于工作经验和行业背景不设限制。这些都是没有深刻理解HR这个职业造成的一些认知偏差。
1984年出生,金牛座,2007年毕业于复旦大学历史系。一个不务正业的记者,不会写诗的诗人,不懂艺术的艺术家。“尽管我毫无艺术细胞,但我自己就是个艺术品”。
很多创业公司在团队管理上,都不愿意继续走大企业、大机关那种官僚层级的管理模式,希望能采取更分散、团队更自主管理的模式。一方面,大家的兴致更多的在市场、在产品,对内部行政管理实在不愿意搞的那么重;另一方面,《失控》等理论也鼓励了大家尝试分散化的管理方式。本文介绍了一种将团队分散化的管理方式。他们将120人的产品团队,拆解为20多个自主管理的小团队,从而降低管理成本、提高团队协作效率。
“修身,齐家,治国,平天下”的道理完全适用于在公司里面当领导。领导力不只是一套技能,更是一种自我修炼,就是古人讲的“修身”。而修身的效果好不好,就看能不能“齐家”。
本文用70个问答,为你解答人力资源里最常见最基础最全面的疑难杂症!看这一篇文,胜读十年书。绝对的人力资源知识点干货,赶紧收藏!
对于好多hr尤其是招聘狗来说,面试真的不是一件讨喜的事情,随便问到一个hr关于招聘这件事的看法,收到的99%都是吐槽,剩下的1%是表示已经麻木无语的。今天小编就带着大家来看看下面这些面试题的深层解读吧,希望能减少大家的痛点。
钱德勒的关于组织通过演进来支持战略的洞见至今依然适用。但挑战却更为复杂,因为组织必须设计成用于支持更多增长的途径,包括新产品,价值链的新步骤,新地域,新细分顾客以及新渠道。
“人生的路很长,但关键的只有几步。”即便是熟知职业生涯规划的HR,当你走上职场发展之路时,依然会遇到各种困境,往往很难分辨哪几步至为关键。如何破解HR职业发展中的难题,走好职场每一步,实现HR个人价值的最大化呢?
企业经营久了,自然会沉淀下一批老资历的员工,简称老员工。每当我们讨论起老员工的管理问题时,脑子中通常会浮现这样的一些印象,“爱摆架子”,“说不得,罚不得”,“积极性不高”,“倚老卖老”,“混日子”等等。当我们要推行一项政策,发布一项命令,布置一个任务时,往往感觉压力并不是来自新来的白丁,反而是那些不配合的老员工。
人才识别与培养越来越成为企业能否持续发展的内在驱动力。由过去企业重视个人绩效的评估,到重视胜任能力(Competency)的评价,现在越来越多的企业关注提前识别高潜力人才,并进行针对性培养。那么何为高潜力人才,如何对其进行识别以及培养?
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