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【连载】一位行政总裁的手记(49):职场空降兵的成功之道

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2013-09-17 18:27 | HR杂家 | 评论:22

分管招标、成本和采购三个中心的副总裁吴靖生来公司已1个多月了,按惯例,主席或总裁会对他的表现进行一个评估。由于没有管理考核系统,老板对高级管理者评价的依据仅仅来自三个方面,一是面对面的直接沟通留下的印象;二是能够跟老板能说得上话的同僚们的观点;最后,但也是最重要的,全集团正在推行作为新任高管的他所设计的一个企业发展急需的工作计划。而吴靖生来公司一月有余,不但从没有主动找主席、总裁面对面地进行工作沟通,而且也没有在下属三个中心的总经理面前表现出令人信服的管理和业务水平,更谈不上有一套完善或改进招标、成本或采购工作方面的新计划,只是一味地逆来顺受,下项目考察,搞调研,从不表态,也不提出建议,因此,主席、总裁对他几乎没有一个正面的、轮廓清晰的印象,加上一些中心总经理的闲言碎语,甚至有用错人的感觉,于是,总裁找来安迪,问到对吴靖生副总裁的看法时强调:

“吴总好像没有什么作为,各方面反映也不太好,大家都说,来了一个月了,一点都看不出有什么高人一等的水平,安迪,请谈谈你的想法.”

“我也谈谈自己的想法,他入职到现在,我一直都在观察,倒是觉得他是个干大事的人。他缺乏沟通,是因为内向性格造成的,他不作为,是因为他正在潜心了解现状,在没有彻底弄清楚问题前,他不会说什么的,他不是那种轻易表态的人,但不出三个月,我相信他定有一个系统的意见出来,”安迪提出了不同的观点。

“可能是我们过于急躁了,好吧,你找他谈谈,我们想知道他的计划,”总裁要求道。

“好的,我这里正好有一份关于新入职员工试用期考核办法,就一张表格,要不您看看,我们就从吴靖生副总裁身上开始对高管新员工试用期考核的工作,”安迪拿出了准备好的新员工考核表。

总裁认真地看了安迪递上上的表格,恍然明白道:

“你是让我每三个月一次为他们制定试用期内的工作指标及其权重,还要我主动找他们当面下达这些指标,并事先告知他打分标准吗?”

“新入职员工的试用期考核,在总经理级以下的岗位已实施一年多了,只是对由总裁您直接领导的新入职高管还没有实行,因为您的工作太忙了,一直没有那样去做,这是我的责任,”安迪报告说。

“那为什么要我为他们制定工作,而不是新员工自己去做,然后让我去审核呢?”总裁不解地问安迪。

“因为新员工对公司的情况不了解,如果按照一般的绩效考核办法让他们自己去制定工作计划,不太容易抓住重点,甚至会是与公司的经营目标背道而驰,所以,我们设定对新员工的工作指标由他们的直接上司制定并考核,”安迪说出了原委,并进一步解释道:“您领导的下属通常都是高管,而高管的试用期一般为六个月,我们把它分成前三个月和后三个月两个阶段进行工作指引,前三个月是希望他们多多了解公司组织架构、职能、企业文化、高管性格和人格魅力、下属员工个人信息和绩效表现、客户或供应商信息、合同、工作流程、权限以及组织工作例会、旁听合作谈判等等,总之一句话,参与所有事务但不直接决策;后三个月在总裁您亲自指引下,让他们开始领导工作,并在您的参与下做决策。”

“我觉得时间太长了,他们都是高管,应该适应能力很强,我看一个月了解情况,第二个月开始领导工作,我从中给予辅导就可以了,三个月决定是否留用,”总裁修正道。

几乎所有的老板都希望高管的试用期越长越好,他们要用更长的时间去观察那些高管能力是否足够,文化能否融合,性格和品德是否优秀,领导力和执行力是否强大,合作水平高低。安迪不理解自己总裁的用意,是从成本的角度看问题,要新入职高管从速进入角色,是主席给的压力太大,还是旁白太多,安迪不得而知,但他没有坚持,立即答应道:

“好的,总裁,您看,这个工作指标…”

“我想,哦,你帮我记一下,从现在开始的第一个月,他必须完成所有的调研工作,并主持各项工作,参与到业务中去,并对系统中规定他要做出决策的地方,提出自己的想法报我审核;第二个月开始对所辖单位的工作流程和制度提出改善意见并领导各项工作,没有遇到过的决策问题可以事先向我汇报,其他的,均由他负责;第三个月开始,制定自己的工作指标,交由我审核后执行。安迪,你组织一下,帮他写个试用期考核指标,你先找他谈一下,然后我再跟他谈,”总裁谈完了对吴靖生的工作,话题一变,对安迪又道:“上个月的手机费用,除了主席和我,你是全集团最高的,账单显示其中有好多长途,你有家人在国外,老林审计报告中提出质疑,怀疑你是否用公司的手机经常打国际长途,你要引起注意呢。”

“好的,关于吴靖生副总裁的工作指标我回头就整理好,并通过您的邮箱呈送给您,我再约吴总聊一下,交流结果尽快向你当面汇报。至于手机费用,我想解释一下,我有两部手机,一部是用于公司的,这部手机按规定全额报销,另一部是用于个人事务的,从来没有报销过,上个月的费用高,可能是因为我有两周在福州处理那里项目退出和人员分流工作,漫游费高了,我没有在意,这个我接受,以后要注意,”安迪明白了总裁今天对自己的态度有所反常,是为这个的缘故,于是,尽量在第一时间,试图澄清事实。

“原来是这样呀,那很正常的呀,没事的,不要往心里去,老林他们也是尽他们的职责,”总裁把责任推给了老林。

“好的,总裁,我会一如既往地支持审计部门的工作的,您放心,”安迪爽快地说道,他没有将昨天下午老林所谓“盯死自己和常务副总裁张强”的私愤报告给总裁,因为他知道自己是一个解决问题的角色,而不是一个制造问题的管理者。

从总裁那回到自己的办公室,安迪看看时间,还没到午饭时间,就拨通了副总裁吴靖生的电话:

“吴总,你有空吗,一起吃午饭如何,稍微晚一点,12点半,我们出去吃,我有事找你,边吃边聊。”

不到半个小时,安迪整理了总裁对吴靖生副总裁试用期工作指标的口述意见,读了两遍,略微做了修改,就用邮件的形式发给了总裁,总裁很快回了“收到”的信息,于是,安迪又拨了吴总的手机,约他一同出去吃午餐。

“吴总,我们今天聊聊空降兵高管到一个新公司,如何尽快进入角色,得到认可,我这是在向你请教,你可要畅所欲言哦,”吃完午饭,安迪要了一壶菊花普洱茶,倒上后,对吴靖生说道。

“你是在说我吗?”吴靖生问。

“不完全是,我是想和你这个职场老法师共同探讨这个难题,”安迪努力打消他的疑虑。

“老法师不敢当,但对这个问题我是这样看的,有两种风格的人,一种是上任伊始就大刀阔斧开展工作,甚至按自己的经验进行改革;也有一种是先了解现状,逐渐深入,然后理清头绪,发现要领,抓住关键,走马上任。显而易见,我是第二种人,”吴靖生果然有思想。

“那么,它们各自有什么优缺点呢?”安迪进一步请教道。

“前者容易让人觉得,这样的空降兵有能力,有魄力,适应性强,但应付一般的公司还行,对成熟的企业,尤其像我们这样的上市公司,却是虎头蛇尾,弄得不好,还会造成公司损失,最轻的结果也会被认定为浮夸之人,经不起实战的考验;后者呢,让人感觉不作为,也看不到他的特殊才能,或者说不适应,但一旦出手,一定是马到成功,一锤定音,”吴靖生谈了自己的观点,听起来他是绝对赞同后者的,而且也是这样做的。

杰克•韦尔奇在他的自传里说过,在公司主要工作上尽早做出成绩,吸引大家的关注,这是他作为新员工的行为方式,同时,他还提醒我们说,学会寻找良师益友,并获得帮助。从这位老CEO的经验之谈中,我在想,我们能不能找到新入职高管的第三种行为模式,我的意思是说,他既能深入浅出,也能立竿见影,得到公众认可,体现大家风范呢?”安迪顺着自己的思维,继续说道:“我们在摸清业务模式、组织架构、职能、相关人员、企业文化、客户或供应商信息、合同、工作流程与制度等基础信息的同时,通过公司的老员工、老板和技术权威加快其进度,同时,和这些人员一道,在公司的主要事务上做出特别的贡献或建议,取得上下一致的信任和认同,可不可以认为是你讲的两种方式以外的第三种做法呢?”

“赞同,可是,什么是公司目前上下关心的问题呢,公司关注的重要工作又一定是我职能范围里的事吗?”吴靖生疑惑道。

“公司找你这样级别的高管来,肯定有道理,至少是在这个条线里,有许多重要的问题需要更专业,更有能力的人来解决,所以,我们可以和总裁,甚至主席交流,了解他们关注的问题有哪些,他们有什么想法要我们去执行或实现,如此,一定能找到公司关注的工作,你说对吗,吴总?”安迪兴奋了起来,因为他找到了一个空降高管的成功之道。

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