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团队沟通之七心法则

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2013-09-17 00:29 | 谭小芳老师 | 评论:0

对于沟通能力,我们很多人往往感觉这是一种看不见、摸不着的东西,无从下手。沟通在管理当中究竟处于一种什么状况呢?我们可以通过两个数字很直观地反映出沟通在企业中的重要性,这就是两个70%。

第一个70%是指,企业的管理者实际上70%的时间都用在沟通上。开会、谈话、做报告是最常见的沟通形式,撰写报告实际上是一种书面的沟通方式,各种拜访、约见也都是沟通的表现形式,所以说管理者70%的时间花在沟通上。

第二个70%是指,工作中70%的问题是由沟通障碍引起的。比如常见的效率低下,实际上常常是有了问题、出了事情后,大家没有进行及时的沟通或不懂得如何去沟通而造成的。另外,企业里面执行能力差、领导力不高的问题,归根结底,都与沟通能力的欠缺有关。比如说店长们在绩效管理的问题上,对于下属,经常有恨铁不成钢的想法,觉得年初设立的目标员工们没有达到,工作中对他们的一些期望也没有做到。

为什么这种下属达不到目标的情况会经常出现呢?经过大量调研发现,下属对管理者的目的或者说期望事先并不清楚。这无论是管理者的表达有问题,还是员工倾听领会的能力有限,归根结底都是沟通不畅造成的。

任一团队,只有开展全方位沟通,建立融洽的团队关系,团队只靠冷冰制度是发挥不了管理功效的,有效的沟通能增强团队的聚合力。团队沟通要遵循“七心法则”:平等的心、欣赏的心、包容的心、合作的心、利乐的心、忍耐的心和分享的心,领导垂范“七心法则”。

对管理者来说,与员工进行沟通是至关重要的。因为管理者要做出决策就必须从下属那里得到相关的信息,而信息只能通过与下属之间的沟通才能获得;同时,决策要付诸实施,又要与员工进行相应的沟通。再优秀的想法,再有创意的建议,再完善的计划,离开了与员工的沟通都是无法实现的,就像虚幻的空中楼阁,可见沟通在管理中发挥着多么重要的作用。

团队建设是从团队沟通开始的,而沟通是让人讲话开始的。你首先要营造一种让人愿意讲话的氛围,尤其是团队初建,作为主管要先努力从横向沟通开始,让团队里的成员开始说话是沟通的开始。团队成员愿不愿意讲话,是人受到外部状态产生的一种反应。

愿意讲话可以分为两种情况:一是如果觉得讲话是对他只有好处,没有坏处,就愿意讲话,否则就不愿讲话;另一种是出于一种集体主义的责任心表现,明知道讲话对自己不利,但为了团队利益就是要讲,这就是难能可贵。作为团队领导都期望团队成员如此,但是我们必须要知道的是,只有实现了第一种,才会发展到第二种,我们就必须从第一种做起。

所以多留些空间给大家讲,纵然你心里是很着急的。笔者在团队建设中就会抽空组织大家聊天,不管聊什么只要讲话就行。要让大家有愿意讲话的习惯,先是开启那些爱说话的人,然后是那些不爱说。这里需要很多会议和集体活动去完成。

当然,沟通不一定是为了交流信息,作为管理者应该利用沟通来传递思想,传递思想就是从“我说”变成“他说”,与其它的沟通形式不同的是,它是“让对方讲出来你想要说的话”为目的。对方讲的和你有着天壤之别,如果是去执行的话,结果是可想而之。

一般来说能够让对方讲出来,顺利执行的可能性就提高了一倍。借助于传递思想的过程引导和提问,在交流中不断渗透自己的思想,如同讨论一样,其目的是让对方说出自己的想法。多提一些具体问题,当然数量不宜过多,只是对关键问题进行提问,为了完成思想的传递,在必要时也可以把答案隐藏在问题之中。

从让人愿意说话到愿意说真话,从横向交流到纵向交流,循序渐进地让我们的团队学会沟通,让团队充分互动起来。团队建设中不怕遇到各类问题,最怕的就是不愿沟通,不会沟通!只有充份沟通才能更好更快地解决问题;只有沟通才能让个人变成群体,让群体变成真正的团队!

沟通的主题要明确。团队成员之间的沟通内容大致包含国家宏观政策、行业发展趋势、公司总部动态、当地市场的实际现况,面临的挑战和机遇,团队成员的士气,以及其他一些值得沟通和探讨的东西。团队负责人应该确保每次沟通都有一个能引起团队成员兴趣的主题。这样才能做到“有的放矢”。

关于团队沟通形成的制度要含考核细则,尤其是对沟通的内容、效果必须细化、量化,要有总结报告,实行直接领导责任制。“员工不会做领导想做的事情,而是做领导要考核的事情”,这就是制度的好处,也是团队进行有效沟通的必要保障。

有效的沟通能够消除各种人际冲突,实现成员间的交流行为,使成员在情感上相互依靠,在价值观念高度统一,在事实问题上清晰明朗,达到信息畅通无阻,改变成员之间的信息阻隔现象,激励士气,减轻恐惧和忧虑,增强团队之间的向心力和凝聚力,防患于未然,为团队建设打下良好的人际基础,同时提高营销工作效率,降低经营成本。

如果在沟通过程中,有人提出令组织者难堪的问题,或者是争议性颇大的问题,组织者就要以诚相待,让大家将各自不同的观点摆出来,并让每个人都提出自己的解决方案,通过整个团队共同协商确定最终解决办法。确有当场解决不了的问题,那么,组织者可以坦告大家,等沟通完后底下再确定,保证给大家一个圆满的答案。这时,几乎每个成员都会接受这种答复的。

让员工自我总结,最终得到一个赞美或表态式的结论。每个人都愿意按照自己的想法做事,找到做事情的成就感,而不是听从别人的建议,在别人的指引下做事。所以,组织者一定要在沟通过程中引导对方,让对方自己做出结论,而这个结论事实上就是组织者希望通过沟通得到的结论。由于这是对方自己想做的事情,而不是团队领导强令他们做的事情,团队中的成员一定会非常投入。

赞美对方。在沟通过程中,鼓励成员积极发言,畅所欲言,对成员的讲话表示赞同,甚至直接表扬,配合其他非语言提示,比如,使用目光接触,展现赞许性的点头和恰当的面部表情,让成员感觉自己得到尊重,从而真正做到“知无不言,言无不尽”。

而赞美或表态式的结论,使得团队中的成员对自己的“成就”非常满足,自尊心和自豪感都得到极大的加强,这不仅有利于后期的团队沟通工作,更对凝聚整个团队士气、取胜市场奠定坚实的基础。从这个意义上来讲,沟通的结论非常非常重要,如果不把握好沟通结尾的时间,我们很可能使沟通的效果大打折扣。这是团队组织者必须慎重考虑的问题。

将沟通得到的结论落实下来,并严格监督执行。许多营销团队的沟通之所以无果而终,根源在于“有令不行”、执行不力、监督缺乏。在营销领域,“行胜于言”,执行是基础,持续是关键。所以,营销团队必须制定非常明细的制度,并长期严格执行下去,直至最后所有成员都对沟通习以为常并满怀热情。

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