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人力资源管理将死?

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2013-08-28 23:49 | 穆胜博士 | 评论:3

先说一个有意思的现象。

最近连续发表了一些有关人力资源管理的文章后,微博上不少人开始“粉”我。有意思的是,不少人的名字都有“HR-”的前缀。而联想起从事企业管理实践的朋友中,HR们(人力资源管理人员)总是容易形成小圈子,大家乐于在圈子中谈谈薪酬、绩效、培训、岗位评估…...我猜想,“HR”一定是从业者们很愿意为自己打上的标签。

另一方面,相对于HR们表现出的强烈自豪感,我却越来越发现了他们心中的一些迷惘。在无数次的企业调研中,不止一个HR朋友向我倾诉自己在工作中找不到“价值感”。同事们知道不能得罪掌握利益分配的HR,但内心却从来没有把HR视为“合作者”。老板们嘴上强调都自己最重要的资源是“人”,但却从未将人力资源管理视为“战略支持”,缩减成本时也总是从人工成本或培训费用下刀。总之,大家似乎都认为“调调人,发发钱,讲讲课,打打小官司”的工作太缺乏技术性,而这种事务性的工作显然难以为企业带来收益。

突围无果,申辩无用

不是没有主动寻求过创新,多年与企业接触的过程中,我发现HR们大多冲劲十足。胆子大一点的动薪酬和绩效,胆子一般的动招聘和调配,胆子小点的动培训开发,大家都想做点成绩出来。但是,人力资源管理的逻辑再强大,也敌不过企业现实带来的无奈。

我调研的一个企业中,新上任的人力资源部经理致力于推动绩效改革,但一番轰轰烈烈的运动后,项目却被老板叫停搁浅,绩效工资发放又回到了“大锅饭状态”。一方面,人力资源部经理无奈地感叹,绩效管理是个“一把手工程”,老大不想推动,再多的投入也是徒劳。另一方面,老板埋怨他,当初说得好,按劳分配,正和博弈,哪里知道带来了这么多的麻烦,几乎没有人不抱怨,要真按他的方案推下去,企业非散架不可!

招聘、薪酬、绩效、岗位评估……哪样不是铁板一块?哪样的现状不是代表了各方的利益?野心勃勃的HR碰上了坚冰一块的“企业特色”,自然是碰了一鼻子灰,于是,又只有回到按部就班的“老模式”,被骂几句总比引火烧身好吧?

不是没有想过让老板感知到HR工作的“战略贡献”,我认识的HR们大多笃信人力资源管理的价值,管理学家们关于“人是第一资源”的名言都快被他们引用烂了。是的,大家都知道人重要,却很少有人认识到人力资源管理的重要。人力资源管理究竟做了什么,这些成本高昂的管理举措真的有用吗?现实是,员工没感觉到,老板也没感觉到。

HR们尝试向老板解释,但冗长的因果链条又让人“说不清楚”,有时还能碰到不耐烦的老板甩过来一句:“按你这么说,是人做的工作就都是你们的功劳了?”更有一个老板向我抱怨HR们牛皮吹破天,“往海里撒了一勺盐,就说是自己把海水弄出味的!”而老板一旦要解决问题,比如要用人、要降低员工流失率、要激活内部创新,HR们又不能巧施妙手,立竿见影,只能解释说这些工作需要周期。如此一来,HR们就更加曲高和寡。我猜想,HR们容易形成“圈子”,相互诉苦,缺乏与老板和员工沟通的频道,应该也是个重要原因吧!

大多HR们更愿意将人力资源管理解释为“吃补药”,是对企业固本强基,夯实基础,更愿意强调企业离不开人力资源管理,而不愿意强调人力资源管理能够创造什么具体的战略价值。

人力资源管理将死?

如此一来,HR的地位,自然是每况愈下,自豪背后的纠结,也就不足为奇了。更有甚者,一些企业(大多是外企)索性将招聘、选拔、培训、岗位评估等人力资源模块外包,结果发现不仅节约了费用,效率还更高了。于是,HR们除了找不到“价值感”,甚至连在企业的地位也岌岌可危。

一个战略管理上的常识是,缺乏稀缺性和价值性的业务应该外包。缺乏稀缺性,代表业务模块技术含量不高,以至于市场上有大量质优价廉的服务;缺乏价值性,代表这一业务模块能够为企业创造的价值有限,能够为企业带来的增值空间有限(无论价值是显性的还是隐性的)。遗憾的是,现阶段的人力资源管理工作越来越呈现以上两个特征。

就前者来说,招聘中介、人才测评机构、培训机构、HRM咨询公司近年来如雨后春笋,一派生机勃勃。大家都是搞HR的,竞争之下,不仅价格低廉,而且由于“术业有专攻”,其专业性也越来越强。就后者来说,大多数HR虽然嘴上把自己定位为战略合作者,但在行动上还是把自己定位为“后勤模块”。弱势一点的,为业务部门打打下手,做做服务工作,保障前线不出事,保障业务正常运转,确保老板、业务部门和员工不找自己的麻烦;强势一点的,当好受命于老板的监督者(监督人工成本,监督制度执行),玩好掌握在手中的调配、薪酬福利等权力。试问,又有多少不识趣的HR敢冲上一线,把自己和业务、甚至变革绑定在一起?

在这样的形势下,人力资源管理成为了一个纯粹的“成本中心”,基本与价值或利润创造无关。而既然人力资源管理同质性强,缺乏技术含量,最有效的降低成本的方法显然是从成熟市场上进行采购。既然做的是这种二房的事,能做这事的人也不少,就不能要求自己有正房的命,就不能要求自己被企业娶回家!事实上,在我调研企业中,老板愿意把人力资源部留在公司内,很大程度上是为了方便自己对于企业的控制,是为了集权,而非因为人力资源管理的稀缺性和价值性。

人力资源管理万岁!

那么,人力资源管理真的就会因为没有价值、不够稀缺而“死去”?幸运的是,我的观察并非如此,人力资源管理不仅不会死去,还会成为新竞争环境下企业内的主角!

在当前的企业竞争格局中,传统的“硬件”竞争优势(如资金壁垒、先占优势等)越来越不明显,越来越不能持续。相反,竞争的新玩法要求企业拥有强大的“软件”竞争优势——组织能力。

从业务战略上看,消费者的需求日益多元化,日益非稳定化,企业需要进行更加柔性的生产。也就是说,企业需要快速阅读市场需求,并且根据这些需求来调整自己,需要学得更快,变得更快,这显然不再依赖于企业的某种现有状态(资源),而是依赖于企业更深层次的组织能力。

从公司战略上看,由于众多企业已经开始收缩活动边界,分别承担价值链不同环节的任务,“结网”形成“企业网络”进行协作,“归核化”成为了趋势。这要求企业在价值链的某一环节上具有足够的技术厚度,只有如此,企业才能进入强大的网络,并在网络中获得议价优势,甚至领衔控制强大的网络,否则,就只能被网络中的强势者压榨,或者被其他的同位竞争者替换掉,或者被被挤到劣质网络中,甚至被彻底挤出市场。而技术厚度即是企业在组织能力上具有的比较优势。

组织能力是一种虚拟概念,但却最能够实实在在地被企业家感知到。我接触的创业老板最喜欢咨询的一个问题就是“如何提高企业的组织能力”。但是,他们大多不能为组织能力给出明确定义,于是,我转而问他们为何会产生这种诉求,得到的答案大多是“我感觉我的员工不像我预期那样行动”。其实,最直接的描述是,组织能力是一种“组织记忆”,形成了企业的“组织行为模式”。如果把企业想象成一个装有组织能力的黑箱(Blackbox),任何资源(各类生产要素)从一端的投入都能在另一端获得可预期的产出。如果产出不可预期,那么,必然是组织能力不足!从形态上看,组织能力表现为企业在竞争中的某些专长,决定了企业在外部市场的“可能性”,比如,快速学习知识的能力、快速与外部合作者建立联系的能力。

我们可以将组织能力由表及里分解为组织知识、组织规则和组织价值观三大维度的管理基础。那么,这三大管理基础应该如何打造,由谁来打造?毫无疑问,这一任务落在了人力资源部头上,原因很简单,组织知识、组织规则和组织价值观都是由“人”来形成的,或者说,人力资源管理的职能更能够打造、改造这些管理基础。所以,新竞争的环境下,HR更应该是“组织能力的构架师”。

人力资源管理的挑战

在新竞争里,人力资源管理有着打造组织能力的重要使命,但我们想进一步弄清的是,这种管理功能稀缺吗?对于HR们来说,幸运的是,打造组织能力是远比运转人力资源功能模块更为复杂的事情,的确是足够稀缺的!

打造组织能力需要一套为企业定制化的人力资源整体解决方案。人力资源实践是从系统操作平台、组织、市场逐级传导,形成战略贡献的。因此,至少要考虑三个层面的契合:

第一,战略契合(Market),即支持企业打造市场所需的组织能力。HR们面对完全基于外部视角提出的战略,往往需要对其进行二次解读,明确其对于人力资源管理的具体需求。这一过程中,并不存在明确的逻辑,完全需要HR对于战略和人力资源管理的感知,而前者更是新要求。例如,一个电商企业提出了差异化的业务战略,HR应该明白,在同质性的市场竞争者中,差异化即是要创造独特的客户体验,因此,应该增加内部的组织柔性,扩大试错空间。但是,HR如果不懂企业战略而按图索骥,就不会发现电商行业这样一个消费者异常敏感、且迁移成本极低的市场,内部流程的过分柔性容易形成外部产品体验上的波动,极易挤走顾客。

第二,组织契合(Organization),即HR必须考虑人力资源政策实践是否与组织环境匹配。企业内部权力格局、利益分配和文化传统都会影响人力资源政策实践的实施效果。比如,面对高端人才的巨大缺口,显然应该强调外部招聘,但如果在一个强调“圈子文化”的国有企业,这种引入大量空降兵的做法显然就是不合宜的。又如,在一个习惯了平均主义利益分配的企业强行推行绩效考核也是不明智的。

第三,系统契合(System),即人力资源政策实践之间要形成合力,而非相互抵消。例如,某咨询企业采用了大量使用应届毕业生的招聘模式,其培养系统却并未提供足够的支持,绩效管理上也对人均营收、回款率等结果指标给予狂热支持,结果自然是造成员工失去方向感并大量流失。

正因为打造组织能力是一个复杂的定制化过程,其需要太多的专有信息,外部市场上显然不能轻易“购买到”这种服务(要购买也会形成极高的交易成本),这也正是企业的HR们存在的重要意义。但是,太多的HR却并未意识到这一点,依然把自己的工作看作是标准化的简单模块操作。所以,当按部就班的HR们开始手持一本本教材按图索骥,当信奉经典的HR们开始对比一个个标杆案例进行“对标”,他们不知道自己几乎肯定会走入一个个陷阱。书本没有错,案例没有错,错的是没有看清自己的管理环境,没有想清楚人力资源管理是一个定制解决方案的过程。自己手中是把锤子,就把什么都看成钉子,肯定是负多胜少。

人力资源管理的涅槃

正因为以上三重约束,HR们打造组织能力方面的工作,实际上是高度“定制化”的,且具有极强的“设计感”。所以,我们似乎无法为所有企业给出一种通用的解决方案。但让人欣慰的是,近年来,我发现一些“不安分的”HR不拘泥于传统人力资源玩法,开始寻求一些能够冲破改革阻力,同时能够最大程度上显化战略价值的人力资源实践,走上了这条正确的创新之路。借由这些实践,我们似乎又可以找到他们的新玩法中一些通用的成功因素。

冲破战略契合与系统契合约束——效能化

仅仅定位于在后台充当后勤支持,不敢冲到前台直接协助、推动业务的人力资源管理模式越来越不被感知到战略价值。所以,原来那些以“后勤”为定位的人力资源实践总是让人感觉是隔靴搔痒。某种程度上说,未来的人力资源管理应该是高度“业务化”,或者说与业务是一体化的。进一步看,现在提“业务化”都显得太保守,“效能化”正成为当前的新趋势。企业关心的不仅是人力资源管理能够为业务提供支持,更要求将这种支持显性化,即“向人力资源要结果!”请注意,这种对于效能的关注并非辐射到人力资源管理价值链的全程,并非包括人力资源机制运行和队伍建设方面的过程指标,而是聚焦于价值链的末端,即在管理产出方面的结果指标,如劳动生产率、人工成本投产比等。

这意味着,HR应该基于对于人力资源管理价值链的全程分析,找出这一链条中的关键指标,连通其传导关系,找到企业独特的人力资源管理战略路径(价值传导机制)。当前,一些企业热衷于建立人力资源效能监测体系、人力资源仪表盘,正是“以终为始”,以终端的效能目标逆推始端管理需求的玩法,这是典型的以效能为动机。

这种玩法的意义在于:一方面,以效能为终点,将战略的复杂要求分解为效能的数据化需求,形成了对接企业战略的人力资源战略的核心诉求。尽管,这种核心诉求还需要扩展以形成完整的人力资源战略体系,但效能的基点形成了锚定,战略就不会走偏,这就解决了战略契合的问题。另一方面,通过画出战略路径图,选择最需要的人力资源实践,并比较路径之间的相容性,确保了人力资源管理是一套“整体的打法”,即规划了人力资源战术系统。这使得企业不会被所谓的标杆实践带跑,使得人力资源政策之间高度协调,解决了系统契合的问题。

冲破组织契合约束——绿色化和游戏化

一方面是绿色化。面对种种的内外部约束,人力资源管理处处掣肘,无法落地,要实现管理目的,必须有四两拨千金的轻灵模式。打个比方,人力资源管理更需要那种占用资源少、对于系统改动小、能够即插即用的“绿色管理模式”。所以,原来那些循规蹈矩的人力资源实践才会因为“破坏性强”被束之高阁(如绩效管理)。尤其在中国,权力文化、圈子文化、实用主义、平均主义的文化倾向异常明显,从本质上说,这些都是与现代人力资源管理体系中的传统工具相冲突的。所以,将这些管理工具“绿色化”成为了最基础的需求。

例如,某国有企业的绩效管理,因为考核基础不完善、结果不公,遭遇员工的强烈抵制。为此,我为其定制了一套“柔性绩效管理系统”:一方面,对考核结果“奖勤不罚懒”,以“推优推模”的形式只关注那些贡献特别突出的员工,避免了考核争议;另一方面,引入“个人绩效发展计划”,强化直线上级在绩效计划和绩效反馈两个环节上的技能,定向针对准高绩效员工、高潜质员工、超低绩效员工提供绩效提升的全程跟踪辅导。结果,1年后,该企业的整体绩效水平提高了16.7%,更神奇的是,除“个人绩效发展计划”纳入的员工外,其他员工的平均绩效水平也提高了9.6%,这说明,在专门的绩效辅导之外,这种柔性管理模式也对整个企业产生了强力的激励牵引。重要的是,整个过程由于没有伤害任何一方的利益,几乎没有遭遇到投诉,同时,这还避免了该企业投入新的激励成本做“增量改革”。

另一方面是游戏化。传统的人力资源管理模式中,管理成本大多“顶层化”,即是由一个中央权威——人力资源部来集中使用管理工具,统一承担管理成本。但在当下,人力资源管理更多下沉到业务,需要业务部门亲自上手使用管理工具,独自承担管理成本。所以,人力资源管理工具就犹如游戏软件,需要界面亲和,使用简单,能引导用户轻松上手(如手机APP中的“愤怒的小鸟”、“水果忍者”等小游戏),否则,就会被业务部门束之高阁。

除了成本还有收益问题,好的人力资源管理工具更需要趣味性强,能够给员工带来使用的乐趣,甚至让员工如同玩游戏一般逐渐“上瘾”。这就形成了一种员工的收益。“游戏化”对于国内人力资源管理模式的特殊意义在于,在激励机制不畅(尤其是国有企业),员工或部门的贡献不能被动态显化并变现为自身收益的困境下,让员工从使用人力资源管理工具中获得收益显然是独辟蹊径。

我观察到的某企业,为了塑造一种“协作与创新”的组织文化,将激励成本转换为虚拟货币,分发到各级部门和员工手中,并规定只能用于企业统一组织的人才超市(鼓励人才推送)、家园计划(强调关爱)、创新论坛(强调创新)等体现组织文化导向的主题活动。这让部门与员工、员工之间相互购买对方的“特定行为”。而通过支付后形成的虚拟货币所得(非初始货币),更能够用于购买企业精心打造的各种奖励套餐,如情侣套餐、电影票、用于家人团聚的机票等。这种游戏式的激励模式很快点燃了员工的热情,使得企业很快完成了文化转型。

这两种玩法的意义在于:绿色化最大程度上考虑了企业的组织环境,用“以柔克刚”的方式避开了利益、文化的风险点,寻找到改革路径。游戏化则是通过游戏式的设计,主动降低人力资源管理工具的使用成本,提高使用收益,营造出一种工具本身的动力机制。这种玩法搭建了一个企业内的社交平台(通过游戏),满足了员工的各类诉求(物质、社交、成就需求),形成了强大的组织合力。绿色化的玩法通过机制设计,既导向了员工能力的释放方向(战略目标),更偏向一种“他组织”;游戏化的玩法营造了员工能力的释放平台,更偏向一种“自组织”。毫无疑问,两种玩法都巧妙地解决了组织契合的问题。

新竞争的环境下,人力资源管理不会死去,而会在浴火中涅槃重生。HR们,准备好了吗?

本文由作者授权【围一桌】编辑发布,联系作者可通过围一桌私信或新浪微博@Dr穆胜,转载须经作者本人同意并注明出处及本页链接http://www.wewehr.com/point/485/

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