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一位HRBP的实践笔记(外篇):有这么多款HRBP,你是哪一款?

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2017-07-22 01:20 | 如果是一 | 评论:0

大概是10年左右,也许更早一些,HRBP的概念开始盛行。在10年的时候,有幸参与了一家大型国有控股企业的三支柱转型,一年的时候,将原来的人力资源部,拆分为SSC、COE和HRBP,大大小小几十个业务团队,拆分后,原来全国二、三十人的HR团队扩大为一百多号人,其中HBRP占了60%;运行三年,HRBP组织还在,只是物是人非,原先大张旗鼓招聘的HR背景的BP团队,多换做了来自运营、项目管理、行政、猎头的团队。

你说这个变革是失败的?也未必,换过以后的的BP团队反而更受业务leader欢迎,将部门里面各种杂事有人心甘情愿的都对接了,SSC和COE也终于松了口气了,也没有BP来质疑他们提供的服务和专业了。反而里里外外一团和气。

这之后,从外企到民营,从传统到互联网,从HRBP到政委,了解了很多公司的HRBP设定,反而对HRBP产生了更多的疑惑。

HRBP设立美好的初衷是寄希望于这个角色,是具备专业的HR知识,又熟悉懂的业务,能够站在业务的角度去思考HR的专业支持,推动组织人与业务发展的契合度,提升人效,优化组织,打造人才环境,协同业务的发展。

可是,在这个美丽的设想下,再来看看遇见的很多公司的HRBP岗,招聘启事很统一很牛逼,实际工作又是五花八门,千奇百怪,细细想了下,大概有这么几种:

政委款

多见销售型公司,以“总部”的名义,做好员工思想工作搞好组织氛围,具体工作在于安排各种“打鸡血”的会议打英雄榜,做生日会搞团建、夏天买西瓜,冬天买暖宝宝,大大小小事情都能P个好图做个易企秀,培训就是企业文化价值观,多有时间跟员工聊天吃饭,谁爱说脏话谁喜欢吃辣都门清,人与人的距离是不会存在的。反正,如果你有政委,恭喜你,再也不会被人忽略了!

保姆款

如开篇的公司,HRBP归属到业务部门,汇报业务leader,从此HRBP等同业务leader助理,报个销,审批个流程,拿个快递,安排个行程,做个会议纪要,给业务leader点外卖订餐招呼客户,甚至给业务leader的孩子辅导功课写论文的,哪里有需要哪里就有HRBP,这种纯粹的服务磨掉了HR的专业,就如开篇的专业背景的HR都离开了,运营、项目助理、行政等转岗,反而适应度更高。同时,之前的HRBP汇报在业务部门,看问题会失去HR的中立性,与SSC和COE的对立性就会加强。

传话筒款

在一些成熟的大公司多见而,业务部门相对强势,HR部门本身比较弱势,作为HRBP在业务上无法强过业务leader,在专业上也说服不了对方,大部分时间只能做些上传下达工作,业务有需求的,起到的仅是中间人的角色,给业务部门、SSC、COE牵个线搭个桥,能做的仅是中间的链接,至于自己的观点、意见、建议基本是没有的,很多时候也是个类助理的角色。

类业务款

创业公司、互联网公司较多见,公司的发展阶段决定了业务为主导的状态,作为HRBP虽然归属于HR团队,但是公司的主题是业务危险,所以大小事情都从业务角度出发,业务的需求和问题,也是妥妥的站在纯业务的角度处理和解决,甚至对HR体系下推动的项目或者工作,有时为了“讨好”业务leader,也是以业务意见为主,业务说什么就是什么,失去作为HR的独立判断和中立性,也是比较多见的情况。

母后款

年轻的创业团队会发现这样的情况,业务leader会相对年轻个性较弱,HR部门在公司的地位偏高且HR的leader强势下,HRBP会各个方面对业务提出各种意见和建议,甚至是作为业务leader必须做的团队管理和沟通,HRBP都会一手包办,就会出现业务部门上下,HRBP的身影无处不在,且担心业务leader做不好,而将他“保护”起来。

改名款

太常见太常见太常见,很多公司人云亦云跟随HRBP风,在SSC和COE都完全没有建立起来的情况下,先要有HRBP,结果,所谓的HRBP就是及SSC和COE的大统一,各种事务性、模块性工作都要做,除此还要BP贴近业务,了解业务,实际上,此类的HRBP也就是给传统HR换个名字而已。

原款

外企居多,民企少见,这些公司至少三支柱权责清晰,且三者之间的能力层级都是势均力敌,且业务团队管理者教成熟,HR团队专业且有沉淀,公司高层对HRBP的理解和定位是准确且在上而下明确HRBP的定位和职责,HRBP则熟悉业务又能很好的协同业务leader,同时下有SSC服务支持,上有COE专业支撑,想想都是很美好。但是,真的很少见。

出去上面讲的HRBP常见类型,在企业跟风的状态下,即便HRBP良莠不齐,型号不同,角色不一,但是却共同做了一件事情“背黑锅”,尤其是在管理混乱,权责不清的情况下,HRBP成为了业务、HR部门的“背锅侠”,业务上的问题因为HRBP懂业务,所以业务可以推责,HR的问题因为HRBP懂专业,所以SSC和COE也能推责;而且这种“背黑锅”,大部分情况下,没毛病!

综上来看,HRBP的定位、职责还是来自于企业的定位,企业在发展阶段不同,业务形态不同,管理团队不同,HRBP一定不是人云亦云的存在。同样,作为HRBP,在不同企业,HRBP如何去产生价值,也不是人云亦云的发挥。

我们是否需要HRBP,需要企业、业务和HR们深思!

(未完待续)

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阅读《一位HRBP的实践笔记》全集,点击链接http://www.wewehr.com/user/497/

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