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对话乐视HR副总裁蒋晓琳:让传统的螺丝钉成为顶梁柱

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2016-10-15 22:07 | 华夏基石 | 评论:0

8月31日,中国管理模式杰出奖理事会陈春花老师、彭剑锋老师一行调研入围企业乐视。调研范畴涵盖乐视战略、组织、人力资源管理体系等,通过调研梳理乐视成功管理实践思路,为其他企业提供管理借鉴。乐视控股战略管理副总裁阿木、乐视控股人力资源部副总裁蒋晓琳、乐视大学副校长马成功及战略、HR同事参与调研访谈。以下是交流摘要:

陈春花:我们知道,与其他企业不同,乐视的战略是“互联网生态”。虽然在此之前,大家都不太知道互联网生态是什么,因为任何新事物都会经历不被了解的阶段。但是如果能使一个尚不被大家所知悉的事物最终变成现实的业绩,就必须以它的组织、人才和文化为核心。没有这三大核心的支撑,那么可能就只是一个画饼充饥的过程,反之,梦想则有可能会变为现实。因此,我们非常想了解乐视的人力资源系统。

彭剑锋:虽然乐视的战略思维和商业模式都在一定程度上对传统经济造成了颠覆,但是我想,不论什么样的颠覆,最重要的还是要回归到组织与人,最终,一个企业最大的能力还是在于组织能力和人的能力。

乐视能够清晰地认识到自己未来会面临的两大风险:

一是企业家及整个团队的视野和格局。根据我对乐视的研究和认识,我认为,“站在未来看未来”的视野和格局是没有问题的,是代表未来发展方向的。

另外一个风险是能力和资本的问题,我认为资本也不会是最大的风险,因为只要乐视的商业模式被社会所认同,那么一定会有足够的资本来支撑。我比较认同的是,乐视未来可能面临的最大风险是来自于能力的支撑。

能力是多方面的。我始终认为,乐视模式能不能够获得持续的成功,关键在于在能力的建构上能否过这几关:

一是技术创新,有没有能力真正为客户带来极致的体验,能不能够真正在产品创新上实现能力引领,最终形成真正生态化的产品;

二是组织管理能力,不论采用何种组织模式,要能够把资源、人才真正组织在一起,我认为这是一个难关;

三是作业的管理平台,能否真正打造出一个作业的应用系统,提高资源配置的效率。

当然,所有的风险,最核心的问题还是人,所以我认为,乐视最大的风险还是人的风险,当然,最大的价值也是人的价值。

所以我想,在这样的颠覆式模式之中,从人力资源管理的角度,乐视首先要从用人的理念上、从人力资源机制上、从人的系统建设上理清楚,哪些是可能产生最大冲击的因素?要梳理组织管理过程中的哪些有别与传统企业的,颠覆式的人才理念和颠覆性的用人思维。

让传统的螺丝钉成为顶梁柱

蒋晓琳:乐视的人才观不仅仅对于高层而言,是针对所有加入到乐视生态中的人。我们要给予有梦想的实干者以无限可能,这样的理念在目前加入乐视的人才身上已经得到了体现。

比如,在乐视近年来的快速发展过程中,从传统行业吸引了很多顶级优秀人才的加入。现在带领我们大屏生态取得巨大成就的梁军曾经是联想手机研发的VP,我们在找到他的时候,他也有很多顾虑和迟疑,但是历经了四年的锤炼,可以说已经成为了乐视互联网生态战略下培养出来的优秀的生态型人才。

目前,在梁军身上体现出几点,第一,身上洋溢着互联网的光辉;第二,作为开拓创新企业的引领者,乐视给予了他一个非常好的平台,使他能够从传统的IT硬件技术类人才发展成为一个电视机领域研发的人才,并且又逐步延伸到手机领域中去。可以说是从硬件开始,并且可以横跨软件操作系统,并最终成为一名全球化战略下的全球产研机构的负责人。在这个过程中,他也经历了个人专业发展的“天花板”,也曾深陷于发展瓶颈的困惑中,到如今,不论是在职业领域,还是在专业领域,甚至在跨区域管理上,走真正走出了一片新天地,个人得到了非常大的提升。

1、寻找传统领域已经进入舒适区或者陷入了职业瓶颈的人

乐视的人才观是要真正找到那些在传统领域已经进入舒适区或者陷入了职业瓶颈的人,他们个人有着打破桎梏的强烈的意愿,又愿意投入到创新领域型。这是我们的选择,我觉得其实无关对错,而是打破组织边界、打破产业边界,然后进行价值重构的过程。

在乐视的发展,可以说具有无限可能,我们希望每一个有梦想并且能够付之行动的人都能够成为“发动机”。可能传统行业的组织、机制以及流程已经非常成熟并且固化了下来,所以它在面对人的时候,不论你曾经经历过什么样的背景,因为组织边界的存在,往往进去之后只能成为其中的一枚螺丝钉,也许你能够成为栋梁,但是也必须遵循行业内的专业化分工。但是,因为乐视价值重构的基础是打破组织边界、产业边界、人才边界,因此我们能够给予人才非常大的空间,这一点在很多乐视人的身上都得到了很好的验证和实践。

乐视战略每一天都是新的、组织边界是被打破的、人才可以跨界,所以,只要你有能力,就能够成为一台“发动机”,去不停地创新和流动,这是乐视与传统企业的显著不同。

2、组织资源、利益机制根据“强人”进行配置

一旦我们找到了某一个领域的强人,在必要的情况下,我们的战略、我们的组织资源、我们相应的机制都会随着这样的核心团队和人员去进行匹配。

很多外企对空降高管会设置一些限制,比如在一定时间之内,不允许把以前的下属带入公司里来等等。而在乐视,因为我们的生态战略、生态平台、生态组织非常大,并且具有充分的开放性、包容性、自净化性及抗异化的能力,所以我们反而鼓励那些来自传统行业的顶级人才进来以后自建团队。包括乐视生态型股权的激励机制,它保证了每一个人既能为自己的业务去创造价值,同时还能享受乐视全球控股的股权价值,最终促进我们的协同和化反。

3、打造“狮狼”团队

在团队组建方面,我们打破了一些原有管理的局限性,鼓励新来的核心人员以及管理人员从自己以往的人脉关系中去挖掘、引进更多的人才。这些都是我们和一些传统行业存在不同的地方。

首先,乐视具有清晰的价值观:用户价值第一,产业行业和社会价值第二,企业价值包括股东价值和员工价值居于第三位。我们认为,能够实现用户价值最大化,推动行业和社会进步,企业价值自然会水到渠成。

其次,人才方向:在选人的标准上,贾总曾经说:“真正的领导者,能够用好各种各样的人,能够把他的优点发挥到极致。他说,人力资源要有包容的胸怀,更擅于发掘人的长处,并给予人才最适当的培养。”

那么在具体的用人方面,乐视比较欣赏几类人,比如培养周期短,可以迅速创造价值的人;他要有超强的学习能力,并且勇于担当;他要勤奋、诚实并且正直,并且在高强度的工作压力下,要有高度的自律性,能够始终如一地投入进去等等。但这并不是我们界定人才的具体的标签,而是会结合乐视的战略发展需要,先确定所需要的人才方向,它是一个自下而上的,鲜活的能力素质模型,包括了能够化反创新等等标准。这其实是在互联网环境下所提炼出来的成功人士的特质,但是我觉得还不够。我希望在乐视能够形成一种“羊群效应”,即我们吸引了优秀的人才,创造了成功的案例,表明我们吸纳人才的方向和标准是正确的,并且这种成功亦会成为吸收其他优秀人才的吸引力。

乐视于2015年底提炼出了“狮狼”文化的概念。贾总曾经在今年年初的第一次员工大会上独唱了一首《野子》,其中提到,哪怕大风再狠,我心越荡。非常激励人心,也反映了乐视这几年所经历过的很多逆境,包括被行业置疑、嘲笑、抹黑等等,也反映出在这个过程中乐视始终坚持梦想的一种精神。为什么用狮子和狼来比喻?因为狮子是群居的,而狼群更擅长团队合作,能够逢战必胜。所以在“狮狼文化”下,我们希望每个人都是最优秀的个体,然后能够把这种优秀形成更强大的合力,形成更强大的力量。

独创的乐视生态型组织

蒋晓琳:乐视在生态型战略下独创了管理型和项目型组织同时存在的组织形态。

1、“双实线”的管理型组织

管理型组织有两个特点,一是交叉管理。交叉管理与矩阵式管理模型最大的不同是我们可能是双实线、三实线的管理。

记得公司最开始提出这样的理念的时候,我们人力资源部门是第一个举手反对的,因为当时我们认为,人就应该有一个领导,而管理型组织是在挑战组织机制、挑战传统,最终会导致信息化以及绩效考核等手段无法实现。但是,乐视生态还有协同和化反的需要,这就要求我们去建立交叉管理。一个人不再只有一个上级,他会有三个、两个,而且是跨职能、跨部门,甚至是跨生态的交叉管理。

因为组织边界的开放,乐视内部的生态机制,比如生态管理型组织和项目型组织人员全部会重组并进行交叉管理,这种打乱是不拘一格的。我们从不担心会产生所谓的“山头主义”和政治化,因为在交叉的人员管理中,所有人是在为所有部门在服务,在进行价值创造,不会产生某一个部门独大的状况。

二是压缩层级,更为极致地强调扁平化。在互联网时代,唯快不破,我们希望能够加速决策,并且得到效果的提升。因此,它更加立体,而不仅仅追求一个维度的扁平,它实质上是希望把与一个人相关的上下游工作关系全部接通,从而实现直接工作的部署和目标结果的达成。

除了这种业务线之间的交叉管理,我们还对公共业务和公共职能平台在子生态中的二级部门实行了交叉管理。这个双实线做得非常扎实,不是矩阵式的虚实交叉。比如乐视的传播比较强,我们的传播营销组织把生态产品完整地呈现给用户,呈现给B端。为了确保它能够独立奔跑,并打通整个控股公司资源,每一个子生态都有自己的传播组织,并由控股公司派驻。

这个组织并不仅仅向所属业务线的最高负责人汇报,它还要确保子生态能够实现独立的传播。比如当它需要对超级汽车进行传播,那么除了日常在汽车行业的传播之外,也能够与TV、与手机的传播结合起来,这种完整传播的代表案例之一就是“9.19”乐迷节,是一种能够产生化反的传播。所以,控股部门的价值是专业性、规则,而所有的公共业务和公共职能平台,包括HR在内,全部是派驻到各子生态的二级部门,它具有协同化反的功能,确保了业务实现独立奔跑的目标。

假如矩阵式管理能够分配权重,那乐视的交叉管理是希望能够达成“双实线”的,他的工作以及所有的利益关系都能够由他的双线领导进行双重评估。在我们的HRS系统上,我们也希望能够实现诸如考评、诸如KPI评估等。

但是,在价值分配方面如何体现这种“双实线”的模式呢?在目标之下,利益如何配分?怎样处理相应工作的优先级?

在执行交叉管理的过程中,我们发现对于一个缺少一定工作经验的人,或者他不曾经受过这种模式的管理以及培训,那么他一定会感觉到忙乱。在多头领导的情况下,员工要区分到底谁是优先级,谁对我的考核晋升负责等等。所以,交叉管理在现阶段,我们认为能够做到总监层,并且能够做扎实,就能够对组织产生实质性的帮助和价值。否则指标拆分就会太细了,反而失去了意义。

目前,具体的做法是,首先是把每一个总监层与他完成这种生态型协同战略高相关的上级点全部拉出。比如说大屏电视的生态,从战略和业务角度,我们需要协同的有内容生态、云生态、互联网乐视视频生态等等,甚至还包含乐视体育,它们都与大屏生态高协同的点。而下沉到组织管理模式当中,比如我们负责大屏的最高层,他需要去交叉管理这些人,因为他对大屏最后的战略和业务负责。

比如针对乐视视频的最高的负责人,他要负责乐视视频的DAU、用户量、广告变现收入等等。他一定会和内容的人产生相关,向下游又要和产品相关,又要和EUI的人有高度的协同。他要对整个网站的流量负责,同时还有一定的权重来负责乐视视频在超级电视中的贡献,比如电视销量,比如开机率,我们会甄选出这些明确的、可量化的指标来对他进行考核。

像这样的交叉关系,就需要我们去进行梳理,首先要从战略角度梳理出谁与你是有协同交叉关系的;第二步是从组织层级中梳理出你的上下游,与你的职责、业绩相关的人。

在这个过程中的挑战是很大的。目前,我们希望能够做到,至少从员工入职到晋升、加薪,到股权激励,都能够交由交叉管理的领导进行双向评估,确保交叉管理的落实。这是一种常态的管理,因为乐视的子生态、自运转都离不开其他生态的协同,协同才能够产生化反。假如乐视大屏只能够由大屏生态的人自己来做,那么它最后只能是一个硬件、一个终端。那么既然它需要云、需要乐视视频、要内容,只能通过跨生态的协同才能实现。

2、高协同度的项目型组织

另外是项目型组织。

项目型组织目标其实就是为了促进乐视整个的生态协同。因为乐视生态战略既要求七大子生态实现自运转,能够独立奔跑,同时又要求生态之间实现协同和化反,这是乐视生态最核心的竞争力。

那么,子生态自运转管理型组织是存在局限性的,这就需要由项目型组织来打破传统。比如“9·19”乐迷节,这是由我们控股的大型项目之一,是我们每年专门为乐迷推出生态产品的一个狂欢节。这个狂欢节就是跨生态的,所有的生态产品都会通过线上、线下渠道实现销售,在这样的项目中我们就会有这样的项目型组织。

乐视项目型组织有两个特点:一是网格化。网格化类似于Facebook那样的网型组织,它的牵头人不再是一个VP级人物,而可能项目型组织中负责实操的总监。打破层级,并且在整个网格化的组织中,每一个组织成员都能够快速找到跟他的工作职责高相关、高协同的关键人物和关键点,使沟通变得更为直接;二是结果导向。对于项目型组织,我们有明确的目标,即使是包含研发的大项目,我们也希望树立明确的里程碑来对项目型组织进行考核。

项目型组织是有一定周期存在的。它的未来有三个去向:

第一可能是至项目结束,项目人员则自动从该项目中解散,但是会留下白皮书、留下知识和方法论,并且会形成以后固定的打法;

第二可能项目是长期存在的。比如某个大型研发项目,它可能是跨年的,尽管一个经营年度结束,项目型组织仍然会持续存在;

第三,项目型组织很有可能会转化为管理型组织。因为项目型组织本身是由生态中所有的人和职能集中在一起之后实现独立奔跑的,在这个过程中,也许会孵化出一个新的战略,它就会成为一个新的管理型组织。

因此可以说,乐视的生态型组织为我们去吸引人,并实现人员的高绩效奠定了组织基础。

登顶全球人才价值链最高端

1、乐视不断吸引顶尖人才的原因

彭剑锋:客观地说,乐视模式是一个前无古人的模式,吸引了很多行业里最顶尖的人才,虽然他们都是成功人士,但是却都来自于传统行业,这些人进来以后,如何能尽快适应乐视的这种生态?

蒋晓琳:乐视对人才的吸引力有三个核心点,也就是乐视生态吸引传统行业大咖的三个要素:

第一,乐视的生态型战略布局。我们认为这样一个前瞻性、颠覆性的战略布局已经超越了现在的互联网公司和传统的IT公司。比如,我们要做电动汽车,可能与特斯拉比,我们只做电动汽车的生产制造就可以了,但是开过和做过特斯拉的人都知道,它的车联网系统的用户体验是比较糟糕的。所以,我们在做的同时就布局了车联网。

在做车联网的同时,在共享经济到来之前,我们又为了做汽车分享而提前成立了零派乐享子公司,半年之后,我们又收购了易到。这样一个具有前瞻性的战略布局和产业链垂直整合,为我们吸引传统汽车人才奠定了扎实的基础。

在和特斯拉竞争的过程中,乐视已经不再是从A点到B点的极致驾驶体现,实现电动化,并改变人类生存环境,我们已经到达另外一个维度,就是可以提供从A点到B点的自动驾驶之后的极致互联网生活场景体验。之所以能够超越特斯拉,最核心的竞争力是因为我们有内容、有云、有大数据等等生态,我们为用户提供的是基于互联网的生活场景。

也正是因为这种前瞻性的战略,我们才能够吸引到丁磊、吸引到张海亮等等行业顶尖的人才。比如,比如中行的常务副行长王永力加入乐视之前,在传统领域做了很多年,已经到达了舒适区。这种情况下,他要想要自己创业做互联网,但是大家都知道,互联网金融领域的竞争门槛非常之高,在这个领域创业是很艰难的。而在乐视,我们有庞大的生态用户、乐视商场、智能硬件、大数据等等,这些都能为互联网金融提供很好的基础。

第二,利益分享机制。贾总拿出个人非上市公司50%的股权做全员分享和全球合伙人机制打造,这在整个中国,甚至放眼全球,这么做的创始人是没有的。同时,为乐视做咨询、做股权激励的公司也是全球最顶级的咨询机构,他们的一位专家,也是机构合伙人说,在他做股权激励20多年,从没见过这样一个慷慨的分享机制。而乐视之所以敢于这样分享,唯一的目的就是要实现未来的乐视就是大家的乐视,而不是贾总个人的。我们有一句口号——“共享生态世界”,因此,这些顶尖人才在加入乐视的时候,他觉得这是在创业,是在实现共同的生态梦想。就是从这儿来的。

第三,企业家精神。来自生贾总个人的企业家精神,也是他的人格魅力。很感性地讲,我觉得全球有很多成功的企业家,他们之间的共同之处,是首先都有宽阔的胸襟和格局,要有独到的战略眼光和前瞻性,这在乐视的利益分享机制上的付出就完全能够得到体现。每一位顶级人才在加入乐视之前,都是通过与贾总的交流,感受到他身上的企业家精神,和被他深深的感染和吸引。

那么这三点,应该是乐视能够吸引行业大咖加盟的重要原因。

2、人才在乐视有极大的成就感

人才吸引来了,怎么能把他们用好?对于人力资源部门的所有同事来说,是非常具有挑战性的。

我本人在乐视经历了五年的快速发展,忽然之间,贾总说我们要做一体机,什么是一体机?不懂啊。所以对我们这群互联网的HR来说,只能说很震撼。但是贾总明确表态了:“今天,互联网生态电视已经成为了家庭大屏互联网生态的入口,再过一年,我们要杀入手机领域的‘红海’”。怎么办?我们只能继续学习、组织、找人。

后来,我们又垂直整合了体育产业,有一天又要做汽车了。我非常有幸,亲历了电动汽车的决策过程,因为行业有很多传播,那是在2014年初,正值北京雾霾严重的一天,贾总在16层办公室望着窗外,和我们7、8位同事说:“我们要改变这种生存环境。面对雾霾我们能做什么?我们要做电动汽车”。记得那是我第一次举手反对贾总的决策,我认为我们作为互联网领域的HR,已经跨界创新做了很多的事情,以现有的资源和能力,很难再涉足汽车这种高、精、尖门槛的制造领域了。

大家想一想,做汽车一定要自建厂、要带工、要有很多新的研发制造等等,这不是情怀能够解决的事情。但是贾总非常坚定,他说,做这件事情,即使影响到上市公司,我也义无反顾。在那一刻,大家都深深的被这种使命感所感染,所以,大家就真的义无反顾地跟着做了电动汽车。

两年之后,当乐视FFzero1概念车在北京车展公开亮相的时候,我们都产生了极大的成就感。所以,就是在这样一些不断挑战的过程中,包括不断有各行业的顶尖人才加入之后,我们内部笑称:“乐视最成功之处,就是把每个吹过的牛都一一实现了”,而这些梦想的实现,其实就是贾总在日常工作中的点点滴滴在影响着大家。

很多人加入乐视的时候,还抱着过去的光环和传统的理念,他的内心仍然是很骄傲的。但是,往往到了一年之后,他发现很多事情居然可以超乎他的想象,很多人都会由衷地表示:不服不行,我是真的服了!

3、不同领域的人才相互融合

乐视有一些机制,比如每周一的总裁会,来自七个子生态的,以前从事不同领域、不同行业的领军人物坐在一张办公桌前,使用共同的网络语言,讨论各生态型项目的战略,或者某一个子生态的里程碑,这也许在其它公司很难想象,但这其实也是跨界整合的需要,对某一个领域的精英来说,参与其它领域的问题也是一个学习的过程。这也正是贾总的开放之处,他认为,听取其他人的观点,也是他自己学习的机会。所以,营造学习的氛围和沟通的机制,是乐视融合人才的第一步。

那么,在生态型组织中,组织边界打破了,组织分工可能也会变得相对模糊,这时,就需要用到我们的激励机制,这套机制确保了大家的利益是一致的,所以,这种人与人、组织与组织、生态与生态之间的融合就会事半功倍。

4、打造无法超越和复制的人才体系

那么,在生态型股权激励的背后,还有一点是如何定义人。乐视在传统的专业路线、管理路线的职级体系以外,专门开辟出一条生态型人才基金体系。我们希望把未来的乐视人培养成生态型人才,让他们成为这个行业无法超越和复制的人才。

也就是说,在这一段的职业履历中,他能够涉足七个产业,体验不同的职能和分工,让他成为一名复合型、多知识结构的人才,同时具备实战经验,这就是我们对人的重新定义。在专家型、管理型人才之外,我们还能够培养出一种生态型人才,这种生态型人才能够受到的激励、晋升以及培训都会叠加,这也是我们希望能够积极探索的一个方面。

HR高层管理者要来自于业务

彭剑锋:大家都知道腾讯的人力资源“三支柱”模型。理论上,腾讯的COE(人力资源专家中心)是建立规则的机构,前提是它要服从于战略。然后是SDC(共享交付平台),是针对员工需求进行人力资源产品研究的机构。他的思维是,人力资源无非就是两个方向,一个服务于战略,一个服务于员工。当然,还有一个BP,它服务于业务。

现在腾讯所面临的问题是三个“支柱”存在一定的冲突,无法协同,包括COE和SDC中心,实际上它们与HR都是不链接的。那么在乐视的生态系统中,会不会也遇到同样的问题?

蒋晓琳:在乐视,人力资源的最顶层是控股公司的HR,这其中包括COE;七大子生态中的BP是由控股公司派驻的,直线向控股公司HR汇报,与控股公司HR形成纵向关系,这样设置的目的是为了生态协同和化反。

首先,乐视是用产品化思维去做COE的,包括组织、绩效、激励、人才发展等等。COE的产品化就是面对员工的需求,同时,COE产品推出之后,还会根据员工的需求不断迭代。目前,COE也有相应的二级组织,并把它们建构到每一个子生态BP的团队中,让他们真正了解业务、找到抓手,使上下沟通的渠道变得顺畅。所以说,COE不是衙门,不是高高在上的白领,坐在办公室里,用电脑去分析、推导出来的一个人力资源体系、规则、制度,然后让BP去执行的机构。

很多公司的COE正在逐渐脱离业务,与BP之间无法很好地协同,这是因为它的产品不能为业务部门所接受。而在乐视,在HR内部,我们鼓励轮岗,COE的人要变成BP,BP也能够去COE,而共享服务平台就要更好地提供用户体验。我们希望COE和BP能够实现联动,业务机构希望能够成为COE的用户,并向它反馈,以促进COE产品的迭代。

目前,乐视在中国大约有1.2万人,HR只有160多人。HRIS系统还处在刚刚上线试运营阶段,所以耗用了大量的人力资源,这在人力资源的结构中其实是不对的。我们希望HRBP能够更多的投入资源。

HRBP、COE和SSC应该是打通的平台,它们之间的关系是横向的。这样的组织等于上下是横向,中间是纵向,希望借此使人员能够流动起来。当然,这是我们的理想状态,也是我们的目标,执行起来还有很多挑战需要我们去面对。

同时,我们也在向华为学习,我们希望一些HR的高层管理者来自于业务,他们懂得业务的需求与痛点,才能够真正很好地支持业务。但是以HRIS系统为例,目前的人员一方面来自于HR的专业人员,还有一些则会从乙方公司招聘。我们也试图在业务体系中选择一部分人转岗到HRIS系统里来,因为他们对流程、环节、节点都很熟悉,但是如果我们把人员调走,业务方面也会有很多不便,所以目前,还没有很恰当的人选。

战略驱动下的人力资源管理

彭剑锋:我研究了其它三家运用三支柱模型的企业:华为、腾讯、阿里。同样的运用三支柱模型的企业,但这几家各自深入的程度是不一样的。我认为,三支柱模型应该是属于工业文明和知识文明的,它最初来自于财务核算体系,后来演化为人力资源的三个支柱,它是典型的工业文明基于分工理论的产物,所以它一定是基于分工的。

乐视目前的人力资源部设计,我认为从概念上还是按照三支柱模型来规划的,所以它应该存在边界。既然存在边界,那么其本质上就不能够完全适应乐视的生态型组织的要求。所以我在思考,未来,我们能不能创造一种新的模式,也就是打破COE、打破HRBP的,可以叫生态型人力资源的部门定位、生态型人力资源的角色、生态型人才供应链、生态型的人力发展链、生态型的员工体验服务链等等。要发挥好乐视的生态概念,生态能力、生态人才等等。

把这个设想再深化一下,我想,生态人才供应链应该主要用于招聘行业顶级人才;而能力发展链就是员工的“育”与“留”,并且它应当属于生态文明发展链;而员工体验价值服务链就是指服务于客户的体验,服务于内部员工的“客户体验”,比如产品化、个性化等等,也就是说,人力资源的产品和服务要有产品属性、要有体验价值、要有客户价值体验,这是我认为的,乐视人力资源未来可以实现的创新管理模式。完全可以基于乐视的主要生态来创立一套全新的生态人力资源模式。

现在比较流行的是“网络型组织”,但是网络型组织不能解决生态型的问题,也解决不了那些最本原的问题。网络时代仍然存在分工,但是生态组织的分工到底是什么?网络是有交易的,但乐视叫作价值共享,或者价值增值共享,而不是交易。另外,生态型组织在市场过程中,最核心的问题是建立信用,但是,对生态型组织而言,我们的信用是什么?这些问题如果深入探讨下去,还会引申出更多的问题。

那么我认为,从人力资源以及整个战略的角度出发,乐视首先应该重新定义人才,叫生态人才。要重新定义组织,生态组织到底是什么?它是不是一个简单的扁平化或者网络化?如果是这样,它还是一种工业文明。而从工业文明向知识文明转型的产品还不能被完全定义为生态产品,生态产品是立体的,既不是扁平化的,也不是网络化的,而完全是立体的,涵盖的时间与空间的概念,这样就需要我们重新定义组织。

陈春花:三支柱为什么会出现问题,因为它本身是存在边界的,而我们谈到的协同,一定是打破了边界的,我想这是一个必须要讨论的话题。除了打破边界之外,还需要强调人的自我学习能力。如何实现人的成长?即赋能,就是组织怎样把能力赋予个体?这是组织当中比较重要的概念。比如乐视,从传统企业过来的优秀人才为什么能变成基于生态的人才?因为他们在乐视的经历促进了他能力的转变,能力模型也在发生改变。

同时,如果从组织的角度去探讨,组织有四个最重要的议题:

一是个体与组织的关系,这是最大的问题,整个组织管理就是回答个体与组织如何保持目标一致。对乐视来说,现在最需要的是能够不断变化和进步的人。我认为,目标实际上就是方向,到现在为止还无法进行完整的描述和定义,如何达成人与目标的结合是一个大问题。

第二,如何能使权力与责任最大化地匹配起来。为什么原来会有层级结构,会有分工?因为分工最好的功能就是责任、权力清晰。什么是责、权、利对等?这是一个最容易达成的概念。而现在不用分工了,责权利该如何界定?这是组织要探讨的第二个命题。

第三,组织本身要面对的是不确定性,但是它的绩效却来源于确定性,这是组织最难解决的问题。比如,某个项目有固定的负责人,或者同时由三个人来负责,你会发现这里面的绩效机会差别很大,后者远远不如前者,所以,稳定的组织会带来绩效。但是,组织的基本命题却是它要面对不确定性,因此必然存在难度。

最后,就是组织的局限性,比如比较容易形成官僚作风。乐视是用未来决定未来,但是在一个固定的组织里面是做不到的,因为部门一旦形成,所有的信息都会成为经验,这个也是它的问题。

因此,我认为,生态战略完全可以是一个描述性或者前瞻性的战略,但是要想实现这个战略,必须有切实的解决方案。

1、战略决定组织,决定组织赋能

蒋晓琳:是的,有关于战略的解决方案,我仅就乐视的人力资源方向介绍一下我们的做法。在生态战略当中,人力资源必然与传统企业存在很大不同。在具体工作当中,为了促进生态战略的实现,我们对人力资源提出了更多的要求。

第一,HR必须了解业务和战略。我们整个的HR团队,包括我们目前的三支柱,或者是一个SSC、做HRIS的工程师都必须了解战略和业务,这一点至关重要。

以HRS工程师为例,如果他不了解业务,不了解一些真正的战略的输入,那么他做信息化建设,比如他遇到了交叉管理,还有一些审批关系,在做流程节点的时候就很难真正设置好,使其能够很人性化、很友好地展现出来,而这些都是由战略直接承载下来的。

所以说,人力资源怎么去实现战略?第一点就是要求我们的HR对业务的理解程度,对战略的理解程度要非常深刻,而不是用HR的角度闭门造车,然后让员工去执行。

但是,互联网HR和传统行业HR有两个不同,传统企业的HR往往专业程度较高,理论基础更强,而互联网的HR应该是对业务和战略的理解程度更深,因为我们的机制保证了每一天,HR与业务都能够非常紧密地协同工作,从最顶层的战略研讨、战略的宣贯、战略的确定,到战略落实和执行的每一个细节,都会有HR的参与。

第二,实现组织的高度匹配。战略决定组织,而组织决定成败,这在乐视是非常关键的一点。所有的战略都要通过组织,通过一个合理的组织结构和组织中最关键的人来支撑的。所以,在乐视,当业务出现指标完成的瓶颈或业绩不佳的情况,首先被问责的是HR,是组织,因为我们认为一定是组织和人出现了问题。

所以,大到我们的每一个子生态,小到每一个垂直的孵化业务,或者是我们的平台组织,当它一旦确立,HR首先要做的一定是组织匹配。

我们要求每一个子生态的HR必须与其对标的三家行业顶尖公司的组织有非常清晰的了解和系统的学习,比如对方的产研供组织从最初的产品需求到最后的质量控制是如何体现的?它怎样实现组织布局?怎样进行岗位和职能分工?它与上下游的关系如何?等等;第二,他要对对行业内的顶级人才分布了如指掌,比如说我是做互联网视频的,我就要知道在视频领域,内容的、制作的、运营的、传播营销的人都在哪儿,再结合我们对战略和业务的了解,找到自己的痛点,然后决定去哪儿找这个人,这样才能够实现组织与人的高度匹配。

而且在生态型的战略下,我们的互联网分为“四快”:快速决策、快速执行、快速试错和快速迭代。要实现这“四快”,我们每天都会有组织的变化和战略的动态调整。而HR通过持续学习行业,同时结合自己的战略进行下沉,又准确知道人才在哪里,所以能够在第一时间进行组织匹配。为什么说生态都是新的,因为它调整非常得当。

第三,回归到人,从人的激励培养到企业文化。乐视发展到今天的这种协同和化反,更需要通过文化的牵引。我们希望这种协同变成每个人血脉中的DNA,除了靠组织机制、分享机制之外,更重要的是要靠文化的牵引,这是我们人力资源高度关注和必须要做好的。

第四,如何面对跨界的挑战。近年来,乐视的发展速度非常快,我加入公司的时候,乐视仅有700多人,现在国内净增到了约1万人,还不包括人员的流失和淘汰。这种规模化增长对于人力资源管理的挑战是巨大的。

贾总个人最感兴趣的是战略和产品,他不太关注管理,那么人力资源就更要快速补位,与战略部密切协同。从2010年开始贾总最关注的一点就是组织搭建,那么人力资源从员工达到5000以上就已经充满挑战了。在此之前,我们要面对跨界的挑战,但是到了5000人的规模以后,这种挑战就是体系与管理,甚至包括人与人之间的挑战。

我们有一些有效的机制,比如通过HRBP,希望以1:100的配置去支持业务,那HRBP希望从招聘环节入手,自然就开始去了解组织,把人选到,并与其建立非常紧密的关系,从而形成与业务的紧密沟通。但是现在,我们的HRBP也因为业务快速增长,对人力资源的需求更大,所以很多工作仍然停留在找人的环节,要去真正实现培养人、激励人和保留人,因为精力和时间分配的原因还做得远远不够,二者的投入比大约在6:4,或者5:5。

那么,如何在快速增长的业务和人员的挑战下,让HR能够面面俱到,不论从人手、精力还是我们的专业度方面,也还存在着一些困惑。但是目前,我们在半年战略会议上已经形成了决策,确定乐视进入到战略落地执行的阶段后,在一定阶段内不会再有更多的外延。因此,我们HRBP有望在今年下半年到明年的年初,会按照4:6或者3:7这样的投入比去进行运作,就是说,我们会把30%的精力用于持续补充新鲜血液,70%落实到培训人、激励人和保留人。

2、交叉管理下的绩效考核

陈春花:传统的考核会要求有比较清晰的边界,但是如果按照传播的逻辑来讲,其实最重要的还是用结果来衡量,而不是边界。就结果而言,这个结果与谁相关,又产生了什么价值,这是对人评价的基础,这实际上与传统人力资源的考核是存在变化的。

然后是协同本身,协同取决于分配和协同结果的相关度的高低。相关度高,协同动作会自然协调一致,而如果仅仅只是与自己的岗位绩效挂钩,则一定不会产生协同。

蒋晓琳:在乐视的考核中,最核心的问题是,在交叉管理下,不论有几个汇报对象,首先他的目标设定是来自于年初的计划。虽然还会有第一线、第二线甚至第三线,对不同的人可能会有不同的指标,但对某个人的考核责任首先在于他主责部门的第一责任人,而非协同部门,并且短期激励一定是基于他主责的岗位。

然后,我们的考核分为几类,每个月度或者是季度根据工作分工对客服和销售人员进行考核;每半年度,对于产研类人员、职能类人员进行考核等等。

我们的项目型组织,除了结果导向之外,还要从分配机制上鼓励高度协同,我们会把所有非KPI激励的预算都放这一块。并根据其协同付出的程度不同给予不同的权重分配,但最终,其归口主管、第一协同主管、第二协同主管三个人要对其工作达成共识,HRBP的职责就是来确保这中间的一致性。

在股权设计方面,我们也考虑了双重持股,希望借助于此,使其动作自然协调。从根本上讲,是为了保持大家的利益一致性。

可以说,从规则的一致性建立,到指标设计的合理性,到最后确保结果能够使所有的人都满意,这中间要花费大量的时间和沟通成本,也是一个很大挑战。目前,这种考核在二级部门的落地是很明确的,但在总监层还不能说已经全部得到落实,业务线之间的协同也仍然处于持续的迭代过程中。

我们认为,只要把一种理念和行动变成习惯,就会形成企业自己的DNA,在这样的氛围下,协同就会变成自动自觉的行为。

3、如何培养生态型人才

在乐视,化反不仅仅是一个词,而是来自于战略和目标实现的要求。以我们的中超项目为例,这是乐视体育中一个大的IP,在中国有着非常高额的投入。但是当它最终实现商业化变现的时候,绝不可能只是一个体育公司,而是来自于手机、来自于电视、来自于影业,甚至来自于我们的商城。而手机、TV、商城等又会借助于中超的IP实现各自的目标,所以我们说,化反是由战略决定的。

包括乐视的互联网智能汽车,也绝不仅仅是像通用或者上汽这样传统的汽车,而是要与互联网充分地协同,在互联网实现分享,这也是由战略决定了的。如果我们的领军人物都抱着过去的经验不放,拒绝合作与化反,那么乐视子生态战略是无法实现的。所以为什么在乐视会强调DNA,因为乐视的目标天生是需要化反的。

那么,人力资源部门如何驱动总监层对战略的理解和他们的自我化反的精神,并把他们对战略的理解和化反变成自驱力的呢?

首先,全生态的洗礼。在今年上半年结束以后,我们会利用四天左右的时间,组织我们全生态的,包括酷派和易到的核心总监层,大约近560人,共同就乐视七大子生态上半年的全球化战略进行整体回顾,并对下半年的规划进行充分的、开放性的讨论。这样的一个过程,其实是对每个人真正理解战略、真正践行化反是一种洗礼。这样的会,我们每年会有两次。

第二,总裁扩大会议。在乐视的总裁会上,不仅仅是来自七个产业领袖级人物的参与,事实上,每一个VP都会带着自己的一位继任者和两到三位的核心总监来参会。

我们的总裁会在乐视大厦的17层,以前,很多总监反馈,说我们的战略不出17层,因为都是一些60后、70后的人在讨论,一旦有某位副总裁由于各种原因影响了传达,那么可能这一周、这一个季度的战略就会成为断层。而我们是一个互联网公司,我们的主流用户来自于85、90后,如果仅仅由一群60后、70后去制定战略,是否能够满足互联网时代下用户的需求?这就促成了我们总裁会的大胆改革,就是引进一些85、90后来共同参与。

事实上,这些年轻人在发言的时候,可以完全不顾及老板或者总监的看法,他们会有非常大胆的创新。所以,通过一些小的机制,我们做出了真正的战略传递和战略解答,能够让战略深入人心。

目前乐视的总裁会,可以达到120人左右的规模,因为全球化的战略,所以我们还会有美国、香港、印度等各国的同事通过视频参与,并且要全部参与讨论。在这个过程中,还要实现同声传译,所以我们在战略的推行上花费的精力是巨大的。之所以这么做,就是要保证整体战略是清晰的,保证所有的骨干力量,大家的思维是一致的。

所以在事实上,总裁会就是骨干层接受培训最好的机会,也是我们内部最大的化反会。因为每周都在开,所以在乐视你要有三强:第一是要有强大头脑;第二是强大的内心;第三是强健的体魄。这是一个很大的挑战,包括持续开下去的信心,可以说缺一不可,否则就会掉队。

第三,人才培训与培养。在2016年,乐视发起了“决胜中层”项目。我们所有参与每半年讨论的总监层都会被组织在一起,打破原有子生态和各自的职能进行重新分组并进行培训。我们有自己内部的课程,还有中欧学院的课程,会不断地去讲战略、讲产品以及进行重点项目的分享。在整体培训的过程中,既让中层学习和吸收了行业知识,又可以形成一些线下的化反。

第四,针对VP的继任者,乐视还有一个TOP100的培养项目。就HR而言,我认为有两件事是很重要的。一,公司的顶层做好人才布局;二,为每一个顶层找到继任者,让公司用人的时候不会捉襟肘见。当某一个VP层出现工作调动或者有新的战略、新的生态业务出现的时候,HR能够随时在内部培养的储备人才中进行筛选。而TOP100的培养项目,就是将每个VP指定的一到两名继任者人选纳入一个全球化的培训班,对他们进行战略、管理、业务、协同等方面的培训,还有创新模拟实战的培训。

对企业而言,总监层、核心层是至关重要的,他们是战略理解与传达的中枢,所以我们希望借助于这样一些项目,能够推动组织的战略落地和实现化反。但是我们做得还远远不够,因为乐视的战略太复杂,不仅包括七个生态,包括垂直整合、价值重构,还有不断衍生孵化的产品。今年我们又在进军生态房地产,那么,房地产的组织应该怎样搭建?这又是我们首先要学习的一个内容。所以对于乐视人而言,每个人都要有非常强的自我学习能力,进行自净化。

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