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敢不敢把组织撕碎了重组!?

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2016-01-29 22:32 | 穆胜博士 | 评论:0

现在互联网技术已经改写了商业的底层逻辑,很多企业已经从2015年开始走上了组织转型之路,把自己撕碎了重组。在这个时代,应该有新的组织模式创新。

1、为什么转型

消费的变革

现在这个时代,经济学越来越展示出一个规律,就是需求决定供给。原因如下:

1、现在是丰饶经济时代,产品无限多样,用户可以随意挑选;

2、消费者购买力的提升;

3、信息的对称;

4、每个人的注意力都是自由的,面临可以无限选择的产品。

这就造就了一群没耐心、爱贪小便宜、刁钻,而且自以为是的消费者。按照经济学需求和供给的规律,这时候供给端会发生一个改革。

上图是一个长尾理论的模型,有一块产品是巨头产品(爆款),还有一块是长尾,长尾真正的面积加起来一定会比巨头大。但是产品的生产线是不可以无限拉伸的,因为无限拉伸会冲散供应链。所以做生产制造的,可以把生产线保证巨头和长尾之间,这个位置是他们的舒适区(三角区)。

但是互联网时代,舒适区消失了,直接倒逼商家做两个选择:第一,做巨头这块。爆款雷神游戏本、小米做的都是爆款。他们通过一个产品建立一个社群,通过社群去迭代产品,让产品不断改进,在动态中变成爆款。第二,补长尾,吸引用户多元化的需求。阿里京东等电商,他们基于对用户数据的观测,了解用户心中的诉求,推出各种各样的产品。

商业模式上强调互联网思维

为什么有互联网思维?因为互联网改写了商业的底层逻辑。所谓互联网思维,就是用互联网技术提高教育效率和生产效率。换言之,要利用互联网技术最大程度上消除用户与资源之间的距离。

首先是用户用互联网技术将用户内心的欲望翻译成需求和订单,所以互联网带来的第一个好处是会形成需求放量。但是互联网的需求是零散下单,对供应链形成极大的冲击,库存极度敏感的行业是非常怕这一点的。这个时候,就需要用互联网技术,将需求和订单翻译成本地生产排料系统(SAAS)上的命令和社会化协作(互联制造、分布式制造、工业4.0)的安排。

互联网思维做两件事,第一件是由消费变革到交易变革,这是互联网思维1.0,考虑的是如何放大成交的可能性。第二件是消费变革导致生产变革。未来是产业互联的时代,订单放量以后,如何打造一条超级供应链?这是互联网思维2.0。

为什么商业模式的迭代淘汰了一些巨头?

1、交易变革。企业需要分解为无数“传感器”,快速阅读市场需求,并且根据这些需求来调整自己,需要学得更快,变得更快。)

2、生产变革。企业需要分解为无数“小模块”,以便更加灵活地整合其他合作者的资源,以协同生产的模式匹配长尾、动态的需求。

这就导致“无法识别用户需求”和“无法整合资源”的传统巨头们被淘汰。

2、云组织

共享经济和云端经济是一个意思,云表面上看是一种数据,其实是数据背后的资源。一个资源可以用在多个地方,共享员工,就是把员工放在云端共享。

当今时代需要转型。传统组织结构就像金字塔,高层权威感知不到市场的温度;即使感知到了,也无法整合外部的资源;市场营销方式要深度分销或者大量销售,不断用低价冲击市场,而这个时代规模经济不行了,大一统的产品没有用户会买单,便会形成极多的库存;强势的CEO不能决定市场需求,随着用户越来越多样化, CEO反会成为企业最大的短板。

未来需要平台化、扁平化、无边界、去中心化、去权威化、自组织等模式。这些概念很早就有,但是它们频繁出现在这个时代,就是因为组织结构变化就越来越云化。

组织转型三大趋势

趋势一:用户中心主义

现在很多组织越来越多把消费者称为用户,甚至想要把他们变成粉丝。这些组织有两种两个玩法。

第一个玩法是通过深度交互发起生产,打造爆款。用户参与产品迭代和营销。如海尔的雷神游戏本,没生产之前请先请用户提意见,说出需求,在用户的吐槽中迭代出一款他们认为的完美产品。

第二个方法通过“深度交互”累计大数据,实现精准推送。亚马逊就有很厉害的大数据收集系统,给用户打和供给侧的商品打上标签,两个标签一致,供需就可以对冲。现在亚马逊推送产品的成功率达到了64%。

互联网时代,企业生产产品的思路是:1.用户有什么诉求;2.基于用户诉求,企业需要提供什么样的服务;3. 企业需要哪些资源?有就拿出来,没有就整合!

趋势二:企业平台化

企业要转型平台化,要做两件事:一、定要去行政权威,让位于业务单元和个人的主观能动性,严格杜绝把员工管成孩子,原来是孩子,也要赶孩子出门。父爱主义情结的逻辑是“一定要听我的,不听就会跌跟头”:二、企业的管理层更多地把自己定位于初始资源的分配者、规则的制定者、秩序的维护者,不再以行政命令的方式来调配资源。

趋势三:员工创客化

员工创客化,就是去行政服从。企业只负责搭建平台,让员工自己决定生产,发挥个体的积极性,当然这里有一个风控。

创客都具有“个体自驱动”的特点:一类创客是“爱好者(maker)”,也称情怀型创客;另一类创客是“经营者(entrepreneur)”,即经营型创客。

创客型员工应该是在线不在册,即“不为我所有,但为我所用”,形成开放的人力资源体系。

真正的创客是培养不出来的,不是有了企业平台就有创客。这群人只有“折腾”才能扒掉自己身上的羊皮,露出自己的狼性来。

云组织进化

云组织要经历一个进化,从私有云到公有云。

一般情况下是用户引入需求,企业将需求传达给内部创客,然后生产,满足供需。

当用户的需求开始变化,势必要求内部变得更加灵活,这就要招募优质的外部创客进来,有更灵活的资源组合方式。企业这时候要从外部打开创业节目,使外部劳动力进入自己的平台创业,这时候私有云和公有云已经合一了。

未来需要什么样的云组织

1、没有正式的机构、流程、岗位,一群创客集中在云端(云台),只要市场有任何需求,立即就会有最合适的创客对接。他们会出现在最合适的位置上,以最合适的方式进行协作。

2、只要与企业平台拥有资源相匹配的创客,都会进入这个开放生态,成为云端的人力资源。

3、在这样的组织中,人力资源永远取之不尽用之不竭,企业却不用为此支付昂贵的人工成本。

4、这样的平台上,创客们优胜劣汰,企业获得成功者带来的价值正反馈,却不用为失败者买单,平台永远生生不息。

3、激活创客

传统科层组织的激励体制无法真正实现量化的产出和给予相应的回报,这种情况下能不能做一些改变?有两种假设:第一,为什么不是干一分的事付一分的钱,为什么我们要用这么大的薪酬包买他的绩效呢?第二个假设,为什么不是顾客给钱,公司与员工分呢?这就变成了合作关系。

传统激励体制是管理机制,而创客激励体制是治理机制。

经营体

要做治理机制的转变,首先要在企业里划分出若干的经营体,越下沉越好。

1、什么是经营体?

如果一个部门拥有财权、人权和事权,它实际上是一个公司;如果一个员工拥有三权,相当于员工就是一个公司。所以现在流行让人人都成为自己的CEO,

把经营体的责权利下沉到每个创客的身上,也是企业转型要做的第一步。

2、经营体的形式

企业中经营体基本有四种形式: 1.基于原来企业的构架,为原来的部门赋予财权、人权和事权;。2.保留了原有的组织构架,但通过虚拟的无边境界组织形成经营体;3.没有正式的组织构架,直接是极致扁平化;4.基于原有的组织构架做裂变,让经营体在内部自己长出来。

3、经营体的形成

如上面两图比较所示,经营体架构纵向上由传统的正三角形变成倒三角,横向上集中作战转型为分散作战。下级变成了上级,原来的管理者是下命令的,现在变成支持者。

激励模式

激励模式1: 现货交易模式(外包关系)

外包实际是让经营体之间相互交易,原来是部门协作,现在是经营体之间做生意,这里最大的问题是定价问题。

市场上有三个议价模式,第一个是市场议价,价格价格通过上下游经营体之间的的议价产生;第二个叫权威议价,就是价格按照一定的固定算法,并通过经营体之上的权威进行调整;第三个是一种混合定价,前台接触到用户的部门按市场议价;后台的支持部门依靠权威定价。

这种模式可以激活经营型创客,因为允许员工“做生意”了。员工能够从满足用户需求中获得收益,他们在市场信号的“勾引”下做任何有利可图的事情,与任何创客进行合作。

激励模式2:投资人模式(合伙人关系)

投资人模式是企业参股,与创客一起做大项目后来分股。这里涉及的是怎么估值的问题。一种是权威估值,即每个人进入团队后,“占股比例”不是协议出来的,而是有个官方权威制定的规则。一般来说,按照行政职务、技术职务、项目经验等要素来为员工估值,确定进入项目之后的责权利。另一种是市场估值,有的企业,人力资产的估值并不是清晰的。这时候,造一个“一级市场”,让员工和其他人公平出价。

这种适合激活情怀型创客。情怀型创客的追求是“认同”,他们为了收集“点赞”,愿意将自己的才能运用到任何可能的地方,与任何创客进行合作。

两种激励模式,用哪种模式激活内部的创客?

可以从三个标准来判断:第一、输入:人力资产是否具有价值性和稀缺性?人力资产成熟与否,是否需要持续投资?是否有政策进行人才锁定(金手铐)?第二、过程:协作的过程是否具有可分离性,即是否能够分离出各自创造的价值?第三、输出:用户端的容错性如何?是面对的C端用户还是B端用户?

4、孵化与收割

孵化机制有两种,一种是汇集创客资源,另一种是打造超级创客。

孵化机制1:汇集创客资源

在一个企业里面,如果要把一个项目做出来,需要两部分资源,第一部分是创客资源,第二部分是创客,创客首先要有资源,而且要有足够多的创客去创建这些资源,才能孵化出一个一个的项目。

哪些是创客资源?供给端的生产资源和需求端的用户资源。供给端上,形成多种资源的协同,降低庞大的交易成本;批量采购创业资源,可以获得价格优势。需求端有品牌资源和用户资源。

还有一个重要的资源是算法。算法是最优效率获取和配置资源的方法,能协调内外部的资源,把业务做起来;将资源调配在合理的地方,进行合理的使用,把业务做出效率。

孵化机制2:打造超级创客

所有的资源都是零散的,零落在企业的各个地方。有一个资源是所有资源的中心,只要它动,其整个企业的资源都能动起来,甚至内部信息系统不发达的情况下,它能够帮你进行串联,这种人叫创客。

在企业里面,先是人和人进行交流,隐性知识被编码为显性知识,这些显性知识组合在一起形成知识系统,接触到的人内化到自己的行为当中,完成一个循环。从个人层面到团队层面再到组织层面,螺旋上升,就形成一个企业内部的组织知识和组织能力,没有任何一个人走了之后就可以带走组织能力。

一旦完成了这个螺旋转化,一个本不怎么样的人进入了这样的组织之后,好像也变得强大了。因为他进去之后会进入很正规的体系,而且被打磨多年,被证明是最有效率的。这就是创客产生的过程,

这给我们的启示是:1.无论线上线下虚拟的实景的,只要能够形成知识的交互,都可以是一个场,人力资源部或者企业的运营部门在这时候很大的作用是制造若干知识交互的场合;2.一个企业要打造创客平台,一定要有这样的一个孵化机制,或者人才折腾体系,把人才折腾出来。

收割机制:广种亦广收

收割机制就是企业内部孵化了项目之后,怎么从项目身上把钱收回来的机制。

有两类资源,一类是稀缺资源,可以有限的出让,包括土地、资金,人力等等;一类资源是非稀缺资源,一旦产生出来就可以无限的提供给创客们,边际成本为零,包括用户、技术、算法,云端等等。

还有两种收钱方式。一种是投资式:企业与创客之间形成 “合伙人关系”,企业将资源的投入变成商业项目入股,通过项目的增值获得股权溢价;另一种是收费式:企业与创客之间形成 “外包关系”,企业通过向创业项目提供资源,收取资源的费用。

资源和收费方式可以组合成四种收割机制。

第一种,传统的风投模式。企业把稀缺资源投进去之后,要求折成股份。

第二种,传统的交易模式。你企业提供场地,创客支付场地费用。

第三种,3D打印机模式。企业投入非稀缺资源之后,要求占股。(3D打印机最珍贵的是数据,数据可以无限的复制。)

第四种,印钞机模式。企业出让非稀缺资源仅收一次费用,是典型卖流量的方式。

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