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大师们,你们可以洗洗睡了——给中国HR们的一封信

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2015-12-10 11:16 | 南开大熊 | 评论:0

此文已经酝酿良久,今日提笔与诸君共勉!本文包含三个部分:热点评论;体系搭建;角色定位。

一、热点评论

当下,有两位国际友人——拉姆·查兰先生和戴维·尤里奇先生——很受推崇,一位以炸掉人力资源部(后改为分拆)著称,一位以三支柱模型(后自我否定)闻名。最近,两位大师又有了新主张。

1、拉姆·查兰先生的观点

拉姆查兰先生的方案是减少首席人力资源官职位,将人力资源部门一分为二。一部分可以称之为行政人力资源(HR-A),主要管理薪酬和福利,向CFO汇报。这样,CFO便能将薪酬视为吸引人才的重要条件,而不是主要成本。另一部分称为领导力与组织人力资源(HR-LO),主要关注提高员工的业务能力,直接向CEO汇报。(如下图)

大熊点评:拉姆·查兰先生的观点是典型的老板视角,他把组织中出现的许多问题都归为HR的不称职,这种观点有失偏颇。HR只是组织的一个职能部门,主要是从人的角度入手,履行“选、育、用、留、出”的职责,选人,是价值评价;育人,是价值提升;用人,是价值创造;留人,是价值维护;出,是淘汰不合格的员工,保证公平性,保持组织活力。HR职能通过有效的人力资源管理手段,支撑企业目标的达成。(关于HR职能如何更有效地推动企业目标的达成,将在后文描述)。在首席财务官的思维里,人力永远是成本,而非投资,他们看不到,员工才是公司利润的起点(此观点源于哈佛商学院的服务利润链)。如果依照查兰先生的观点,由首席财务官负责行政人力资源HR-A,将会给企业带来灾难性的后果。如果由财务或者运营部门的负责人领衔HR-LO团队,后果会怎么样呢?那必将是外行领导内行,人本导向的管理就无从谈起了。当然,众多HR同仁的职业生涯就被迫改变了轨迹。

查兰先生最近又有了新见解:在8月16日的“数字化时代企业的转型与变革”论坛上,查兰先生改口了,明确表示现在是HR的时代,CHRO应预测业务结果、诊断人才问题并向CEO提供解决方案。查兰先生的新观点归结为五个方面,如图示(大熊的点评也列示其中)。老板思维再次展现!

2、戴维·尤里奇先生的观点

在查兰先生收回成命之前,尤里奇先生不得不发声了!三支柱模型可谓红遍世界,很多世界著名企业都按照大师的观点默默地改造了HR部门。尤里奇先生的观点如下:HR部门应当像一个专业服务公司一样运行。这种方法兼顾了集中(效率、规模经济)和分散(有效性、本地响应)的好处。事实上,许多大型组织已经将人力资源职能分为三个部分:嵌入式工作的人力资源通才(HRBP),与业务部门高管共同解决人才、领导力和组织能力议题;专家中心(COE)提供专业领域系统的分析和建议;共享服务中心处理事务性工作。如同财务与会计、市场与销售一样,这三个部分都在HR职能下,有效协同工作。大师的观点可用下图表示(典型的职能视角,专业思维)。

大熊点评:尤里奇先生的学术水平,我们要点100个赞!按照三支柱模型改造过的企业的HRBP小伙伴,业务部门拿你当弟兄还是监军,你真的能推动业务吗,你是不是仍然做的是HR SSC的工作?COE团队的伙伴们,论专业性你们比得上高等院校、追得上咨询机构吗?你们真的那么了解业务吗,你们做出的产品,业务部门Buy in吗?HR SSC的伙伴们,你们觉得自己多余吗?你们做的事情可以Outsource吗?

5月30日,在中国企业人才发展论坛上,戴维•尤里奇说自己不该单独地划分出一个HRBP的角色,认为这是自己的一个错误,正确的定位应该是所有的HR人员都应该是HRBP。查兰先生根据与两个CEO的对话,就放言分拆人力资源部,尤里奇先生,您又是根据什么提出了三支柱模型,派生出一个HRBP团队呢?

刚刚承认自己错了,12月2日,大师又提出了新主张:2016全球人力资源胜任力模型,矛盾疏导者成为HR的新标签!大师先生,如果您走进任何一家中国企业,问问他们的老板,HR岂止是“矛盾疏导者”,那是一切流氓无赖的克星!以“矛盾疏导者”为核心,您又提出了HR的九个角色:人力资本管理者、薪酬福利大管家、可信赖行动派、技术与媒体整合者、数据与设计解读者、合规监控者、战略定位者、文化与变革倡导者和矛盾疏导者。如下图。大师先生,不是我们不想做,臣妾真的做不到啊!

大熊点评:这九角色概念,还不如原来的四角色,好歹大家还有个盼头儿!依照分析查兰先生观点的模式,大熊列表说明自己的看法。纵观九个角色,HR真是全才中的全才,高手中的高手!怎么都有点自嗨的感觉!

二、体系构建

综合传统的HR六大模块和世界最权威的人力资源管理理念,大熊认为,HR职能应该包含三个模块:HRB(Human Resource Basement,基础模块),HRM(Human Resource Management,管理模块),HRD(Human Resource Development,开发模块)。如图示。

三、角色定位

综合分析企业战略要求和职能定位,HR职能的角色有四个:模板制造者(Template Maker),Business Partner(业务合作者),Change Agent(变革领导者),Business Driver(业务驱动者)。一定程度上,这四个角色呈现了阶段性特征。如图示。四个角色,返璞归真!简单,是最深刻的认知!

1.模板制造者

2.业务合作者

3.变革领导者

4.业务驱动者

HR职能的前两个角色,是基于职能层面的思考;HR职能的后两个角色是基于战略层面的思考。企业发展大致会经历三个阶段:经营发展阶段、规范管理阶段、文化提升阶段。HR职能的四个角色与三个发展阶段的关系如下图所示。

各位HR同仁,以上是大熊从热点评论、体系构建、角色定位给大家的建议。HR在公司的战略性地位,是靠咱们一点点打拼出来的,而不是靠几个时髦的模型和观点。

本文由发布人南开大熊原创,转载须经作者本人同意并注明出处及本页链接【围一桌】http://www.wewehr.com/point/3489/

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