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也谈能力素质模型与任职资格异同

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2015-09-13 20:10 | 杨少杰 | 评论:0

传统企业多数都是以职位管理为基础,管理制度建立在“职位管理”基础上,但企业转型过程中,转型企业开始建立能力管理体系,管理制度逐渐建立在“能力管理”基础上,逐渐形成一种二元管理基础的格局,这是企业转型的典型特点。职位管理体系包括了职位设置、工作分析、职位评价三方面内容,最终形成职位说明书与职位等级图,属于人力资源管理的基本工具。能力管理体系同样包括了能力设计、行为分析、能力评价三方面内容,最终形成能力说明书与能力素质分布图,也属于人力资源管理的基本工具。

能力素质阐述了这样一种逻辑:“具有什么样的能力素质,就可能会有什么样的产出成果”,以“能力素质”为核心的管理系统称为能力管理体系,在西方企业中已经得到广泛应用,各种能力管理工具不断发明出来,中国企业一直也在尝试,但是效果始终不佳,主要原因在于能力管理体系作为一种管理基础,必须与制度建设形成良性互动,否则很难体现能力管理的价值。如果制度建设始终摆脱不了职位管理的束缚,能力管理体系作用有限,最终成为一种“点缀”。然而在互联网时代,职位管理体系导致企业运行系统越来越僵化,很难应对市场频繁变化,这一点表现得越来越明显,因此能力管理不能再扮演“配角”,而要成为转型过程中的“主角”。

能力素质模型与任职资格都属于能力管理范畴,一个是发源于美国,一个发源于英国,两种能力管理虽然形式不同,但殊途同归,都在探索人与高绩效之间的关系。关于两者的比较,很多学者是从功能角度进行分析,作者将从企业转型角度说明两者的异同,希望读者可以理解能力管理在企业转型过程中的重要作用。

异——适用于企业转型不同阶段

企业转型初期适合于建立能力素质模型,此时职位管理特征依然比较明显,能力素质模型便于与职位相结合,因此最初能力素质模型也被称为岗位胜任力模型。中国企业最初建立能力管理体系时,都是岗位胜任力模型,让能力素质与职位进行匹配,不同的职位要求具有不同的能力素质水平,显然与能力素质的理念具有一定差距,但只有这样能力管理才能在企业中萌芽,岗位胜任力模型其实是企业转型的信号,只不过很多企业没有觉察罢了。

能力管理与职位管理可以是两个独立的系统,但是传统企业转型不可能一簇而就,因此能力管理需要借助职位管理出现在传统企业中。有了岗位胜任力模型,对任职者的要求显得更加丰富,在一定程度上提升了企业管理水平,这是一种进步。

由于岗位胜任力模型中还存在“岗位”一词,因此依然把脱不了僵化的结局,此时企业开始把“岗位”消灭,留下了“胜任力”,演变为能力素质模型,开始形成独立的能力管理体系。只有独立的能力管理系统才能让员工有多种发展通道选择,而不必“寄生”于职位管理系统之中,如果员工在企业中薪酬与发展通道依然不畅通的话,主要原因在于能力管理体系没有独立,还在与职位进行匹配。

能力素质模型主要从战略目标出发推导企业需要的能力素质,这种方法基于战略的准确性,在转型初期能够对员工的能力素质进行有效区分,但是当市场变化频繁时,战略调整加剧,此时业务部门的能力管理就显得滞后,而非业务部门的能力管理还算稳定,根源在于传统企业把业务类人员禁锢在不同部门中,必然导致这种结果。这个问题为任职资格的出场创造了条件,很多企业之所以弃能力素质模型而取任职资格也正因为这点。

任职资格主要是从客户需求出发推导企业需要的能力素质,这种方法基于需求的准确性,对市场变化具有较强的灵活性,因此随着企业转型的持续深入,任职资格开始被引入企业。但是任职资格必须与项目管理、流程管理相匹配,因为项目管理、流程管理都把业务部门“集成”在一起,形成一个系统的价值创造过程,任职资格能够依据不同价值创造环节设计,当客户需求变化时任职资格显然要比能力素质模型更加灵活。但是对非业务部门而言,如果没有实现流程化管理,任职资格反而不如能力素质模型稳定。因此在这个阶段,两种能力管理形式同时存在最佳,分别适用于不同类型的人员。

随着流程管理的不断成熟,非业务部门也将实现流程化管理,职位管理体系彻底消失,此时能力管理体系成熟,任职资格也将将取代能力素质模型,原因在于企业内外部变化都比较明显时,需要更加灵活的能力管理形式。

总结一下:只要企业转型必须建立能力管理体系,否则根本无法实现转型。随着企业转型持续进行,能力管理体系将依次出现四种形式:岗位胜任力模型、能力素质模型、能力素质模型与任职资格、任职资格。在转型过程中,管理基础从一元变为二元,再从二元变为一元,最终能力管理彻底取代职位管理。

同——用行为描述体现能力素质差异

既然都属于能力管理体系,能力素质模型与认知资格必然有相似之处,两者都需要用行为描述体现人的能力素质。这一点从两者设计过程可以体现出来。

能力素质模型采取了归纳法,主要体现出以业绩为导向,从战略目标出发总结出实现目标所需要的能力素质,因此非常注重以前企业取得的成败、得失,这些影响因素将导致战略是否能够实现。在实际操作过程中通常用到BEI(Behavioral Event Interview)行为访谈法(也称为行为事件访谈法),通过访谈人(一般分为绩效优秀者和普通者两类)对以往的“最有成就”事件与“最具挫折感”事件的描述,体现当时采取的具体行动以及切身感觉,之后对收集到的具体事件和行为进行归纳、分析、编码,然后在不同的访谈人之间进行对比,发现实现企业战略需要的核心素质,这些核心素质组合就成为能力素质模型。

任职资格采取了演绎法,主要体现了以客户为导向,从现有的客户需求推导企业未来发展需要的能力素质,因此非常注重客户需求变化对企业的影响,这些因素也将导致能否实现可持续发展。在实际操作过程中通常要对业务流程进行WBS(Work Breakdown Structure,工作解构),把业务流程解构为不同的工作模块,再把每个工作模块解构为不同的工作内容,让每一个工作活动彻底的展示出来,因此建立任职资格前提条件是企业必须已经完成了核心业务流程再造,具有了一定的流程管理能力,形成矩阵型组织结构,同时需要对企业的现有及目标客户进行大量访谈,对针对不同的工作活动提出相应的行为要求,这些不同工作模块、工作内容、行为要求的组合就会构成任职资格。

能力素质模型与任职资格最终都必须通过行为描述体现能力素质,这是两者的共同点,因为只有行为才能体现出人的能力素质,这是与职位管理体系的本质区别。因此无论是能力素质模型还是任职资格,最终都要求用行为语言的格式描述行为要求,即采取“行为取向(做什么)+行为方式(怎么做)+行为结果(按什么要求输出什么)”的形式,只有使用行为语言,才能把行为描述出来,才能把能力素质差异区分开,很多企业的能力素质模型之所以失败,很大一部分原因是根本没有用行为语言把行为要求描述出来,更甚者拿着能力素质词典进行选择,这种能力管理体系建立有何作用?两种能力管理体系建设都必须走到这一步才能算是基本结束。只有到了这种程度时才能进行能力素质评价,否则很难区分能力素质或者任职资格的差异,这是很多企业无法进行能力素质评价的主要原因,至于后续的一系列功能应用更变得虚无缥缈。

当企业能够用行为语言描述行为要求时,就会发现一个很重要的问题:绩效评价就等于能力评价,因为在使用行为语言时,完全可以把传统绩效管理的逻辑融于能力管理体系中,只不过企业尚未发现这点,也正因如此能力管理体系最终必然会取代职位管理体系。

在作者看来,能力素质模型稳定性强于任职资格,而灵活性弱于任职资格,在互联网时代,越来越多的企业将从能力素质模型转为任职资格,这个现象越来越明显,但是需要同时转变配套的管理模式,作者提出的传统企业三引擎模型与这个过程相匹配。

“任职资格”一词其实没有把企业能力管理的特点充分体现出来,由于在中国标杆企业华为率先使用,并取得了成功,因此这个概念被多数中国企业所接受,但是作者个人认为“工作能力”或“职业能力”可能更符合,强调企业内部工作要求与能力素质之间的必然关系。有了“资格”就必须进行“认证”,无非是一种能力素质的评价过程,反而把简单问题复杂化。

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