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让规则守望这个企业,规则比老板更靠谱

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2014-11-17 11:44 | 华夏基石 | 评论:0

华为的人力资源转型是回归了基本的理念:“将军是打出来的不是培养出来的”,华为未来不会培养将军。第二,“机会是自己创造的不是别人给安排的”,所以华为的一个重要转变就是要把土八路改造成正规军,然后把一帮草莽英雄变成职业英雄,变成职业经理人。文中谈到了华为人力资源正在实施的四大转变和具体策略,值得学习!

文|吴春波 中国人民大学组织与人力资源研究所所长、博导

以内部的确定性应对外部的不确定性

就人力资源而言,应对挑战,还是要以制度为核心,遵从个人、遵从流程、遵从规则、遵从方式;以利益为基础,人力资源永远是一个利益的问题;坚持灰度管理,人力资源管理应该始终保持“灰度”,对人不要那么爱憎分明,应该团结一切可以团结的人,调动一切可以调动的积极性。

在人力资源管理方面,其实华为现在也面临着挑战,最近也有很大的调整,新的人力资源管理体系分为四部分。

第一部分是价值观和文化。华为明确提出来要大胆的坚持华为的核心价值观,大胆给予宣传。就是强调华为艰苦奋斗的文化,过去华为是遮遮掩掩,因为外部环境对他也有一些影响,华为有一些担心,对老外怎么讲奋斗?现在公司提出来要大胆的宣传,这是一个。

第二部分是干部与人才,华为提出来人才金字塔管理,后面我会讲。

第三部分是管理组织,管理组织强调的是一线活力,强调的是要把指挥部建在听得见炮声的地方,强调的是以总部为一线的支持。华为有明确规定,任何部门都不允许以总部自居。

第四是激励机制,怎么样来形成流程的全员互动,如何激励?我后面会讲到。

谈到这里时,我想强调一下的是,未来确实是一只黑天鹅,有很多不确定性。那么怎样在这种不确定性下,企业能够走得更远、走得更强?我想有这么一句话:以内部规则的确定性来应对外部的不确定性

其实中国的人力资源管理我认为面临着很重要的问题,就是要让规则守望这个企业,而不是继续让老板来守望这个企业,规则比老板更靠谱。

那么我们就要坚守一些最基本的常识。尽管时代在不断变化,但是有很多没有变的。比如说,企业的使命没变、企业家的使命没变,还比如说企业的关键评估要素没变、企业的生存方式没变、经营的核心没变、管理的核心没有变、企业管理的任务也没变。

我特别喜欢毛泽东的三句话:

第一句是“坚定正确的政治方向”。在混沌的不确定的时代中,方向变得重要了。如果方向错了一切皆错。所以我们看现代战争,70%的时间和资源用来寻找打击目标,30%的资源才用来打敌人。企业家要探索方向,把企业带到正确的路上。对于人力资源管理者也是,要屏蔽一些外在干扰,做出正确的判断。

第二句,“艰苦朴素工作作风”。艰苦朴素的工作作风就是企业文化,方向找到了,认定目标坚定不移的走下去。前一段我发了微博,回顾华为这26年的发展,我认为华为26年来就像是一只大乌龟。乌龟紧贴地面然后高昂着头,认定自己的目标,经得起诱惑,耐得住寂寞,在自己选定的道路上执着的走下去。只要你坚守,只要你执着,你就会超越兔子。华为就是用了26年超越了那些走了百年的“兔子们”,成功登顶。

第三句话是“灵活机动的战略战术”。这就是应变之策,我下面会主要讲这个。

转变之要:打造金刚石而不是石磨

我觉得第一个转变就是要构建人力资源管理的金刚石,而不是构建人力资源管理的那个石磨。人力资源管理的价值是能够改变人、能够影响人。如果不能改变人、影响人,人力资源管理就是一个部门而已。那么在这里边,我想就是一个体系化的问题,现在人力资源管理都有模块了,但是没有连接起来。还有,怎样把那些优秀的工具嵌入到我们人力资源管理体系中?这是第一个转变。

第二个转变就是对人的分层分类管理。过去我们人力资源管理是粗放的,就是以一套体系来管理不同层级、不同类别的人。华为提出来要建立以人才金字塔的方式来管理。我们看到它分了这么几层:思想领袖和战略领袖、中层管理者、业务管理、基层管理者和业务骨干,第五层是基础员工。华为最近提出来要按照人才金字塔的方式对人才进行精细化管理。所谓精细化就是分层分类,分层分类才有效率、才有针对性,这是一个转变。

第三个转变是干部的管理。

人力资源管理的核心还是干部问题,员工都是可爱的,坏就坏在干部上了。没有坏孩子,只有坏家长;没有坏员工,只有坏领导,这是常识。那么华为最近在干部管理上就强调了几点:

第一是所有的干部必须有基层成功的实践经验。干部必须从基层做起,如果一个连基层都没干过的管理者,而且是高层管理者,那是不可靠的。

第二是强调承担全球业务管理责任干部,必须具备全球视野和跨文化管理经验。

第三个强调中高层干部要具备跨领域的工作经验,你必须管过研发也要管过营销,甚至你还必须管过人力资源。任正非讲了一句话,叫“宰相必须温驯,猛将必须基层做起”。

干部都应该从基层做起,这是第三个转变。

补充一句,我觉得我们现在的人力资源管理中有一个重大的缺陷,就是没有针对干部这个特殊的人力资源建立起一套系统的体系来,更没有一套系统的政策。比如,我们选拔干部更多是从业务高手中选择。所以在这里面就有一个问题,是一个基本问题,也是老生常谈的问题:到底是外行领导内行好,还是内行领导内行好?

从干部选拔来讲,华为强调干部选拔有三个尺子。第一强调责任决策导向。不是学历导向、不是资力导向;不是看哪个学校毕业的,也不是看在公司干了多少年,干了哪些部门;不是看是海归还是土鳖,就是责任决策导向。第二个强调成功的实践经验,第三个强调带队伍。

华为的这种转变实际上是应对挑战的一个非常重要的举措,一方面是回到他们基本的理念:“将军是打出来的不是培养出来的”,华为未来不会培养将军。第二,“机会是自己创造的不是别人给安排的”,所以他的一个重要转变就是要把土八路改造成正规军,然后把一帮草莽英雄变成职业英雄,变成职业经理人,这是一个。

第四,是要学会非物质激励,非物质激励和物质激励同样重要,是两种最重要的激励。我认为如果物质激励像大山一样,厚重;非物质激励就像水、像母爱一样,温暖。企业的人力资源政策如果总是盯着物质激励,弄不好就掉到钱眼里去了,但钱永远不可能解决所有的问题。美国有一句话,“你不能用贿赂的办法让你的夫人做好家务,也不能用贿赂的办法让你的小孩做好家庭作业”。同样你不能用贿赂的办法让你的员工持续为企业做贡献。花钱买不到员工真正的积极性。有个调查显示,“80后”的员工把报酬放在工作积极性的第七位,而且他也不是要求工资越高越好,“80后”很多是美国的价值观——要求公平,公平就够了。

所以在制度层面和管理层面怎样学会非物质激励,在物质激励和非物质激励的叠加上产生更多的能力,这个是更重要的。什么是非物质激励?我觉得一条最基本的原则是“己所不欲勿施于人”,这是一个最基本原则。华为提出,员工培养、双向沟通、欣赏鼓励。

管理者需要掌握了非物质激励的一些柔性化的手段。最重要的是要转变意识,一眼看着客户,一眼看着下属。从业务导向转向市场导向、客户导向,转向人力资源导向,这是刚才那个资料,我的看法就是华为现在的问题也是这个问题。最大的问题是什么?

IBM的蓝色品位课告诉管理者要干三件事,第一个,带队伍,这是人力资源问题,第二个指导队伍,这是人力资源的问题,然后是引领自己、修炼自己、开发自己,还是人力资源的问题。

那么,怎样把我们的管理者从业务中拉出来,让他们更多的承担人力资源管理的工作,承担人力资源管理的责任,我觉得真的这个问题还没解决,这也是对我们企业的挑战。因为过去我们的管理者都是从业务领域冲杀出来的,他们对业务的一种偏爱,对人的人力资源管理市场意识的淡漠,我觉得这个转变尽管很漫长,但是也必须转变。

人力资源老问题的新办法

下面我讲几个在新形势下具体的人力资源政策转变。

第一,培训开发要从培养供给制到选拔有商制转变。过去我们为了开发员工,就开展大量的培训课程。员工也参加了很多课程,但有的效果很好,有的效果就很差。还有些干部、员工抱怨:真麻烦、占时间。

怎样由培养制向选拔制转变?第一,人力资源的开发更多的是要根据员工自身的职业规划需求。第二,干部的选拔要由办公室选拔到一线选拔。第三,干部的成长由烟囱式向自主性成长路线转变。

第二,人员激励由物质激励到全面激励转变。些转变的核心是更多的强化非物质激励,然后在利益分配上由评价分配制向分享索取制转变。

过去我们的利益来源基本上是经过考核给你一个评价,然后公司今年赚多少钱,有多少可以分配的,然后做出一个利益分配方案。那么未来更多的要变成分享索取。什么叫分享索取?企业给员工提供了一个银饭碗,但是碗里有多少饭取决于你对公司的价值贡献。薪酬管理由给人发工资到给事发工资,什么叫给人发工资?就是给功名、年龄、学历、职称、职务发工资,把更多人的外部要素作为薪酬的决定要素。我觉得要回归到基本面,就是回归到绩效,考核评价要由人考人变成制度考人。我们很多企业实际上是人考人,也在考核,却是在认认真真的走过场。

还有一些拿着共产党员的考核标准来考核绩效,来考核员工是否有“紧密的团结在中南海的周围”,你说怎么评价紧密、比较紧密、非常紧密,或者不紧密?这多大的难题啊?这还要考核!?

第三,制度设计要由“摸着石头过河”向顶层设计转变。这里面其实有一个很重要的就是在薪酬考核上的顶层设计。华为是16个字:依岗定级、依级定薪、人岗匹配、一岗一薪。然后是基于岗位责任和贡献支付报酬,而不是基于学历、资历、职务、资格、能力;用制度保证奋斗者得到合理的回报,彻底抛弃那些功名、年龄、职称、学历这些不可激励、而且也法验证与绩效有直接关系的个人要素。华为是这样给人发工资的。

第四,要构建保护效率而不是保障公平的激励推广体系。企业是讲效率的,所以效率永远优先。我认为人力资源要承担很重要的一个责任,不是我们平常讲的“三公”:公正、公平、公开,而是构建人力资源管理正义。什么叫人力资源管理正义?就是要让好人不吃亏、使小人不得利。给好人好的激励,给坏人坏的约束。我觉得有段话特别好,后半段是我改写的——企业管理大事无非就是奖和罚的问题,奖就是我们讲的激励,罚就是约束。奖罚应该实现均衡,使那些为企业拉车的人,流汗不流血,能够得到合理的回报。他们得到合理的回报就能够为继续为企业拉车,相反对那些坐在车上的,破坏企业价值的人就要惩罚。

这样才能够实现我们人力资源管理的正义。正义之师是不可战胜的,正义之师有内在的活力、机制,就可以形成一支铁军,形成良好的文化和氛围。

本文作者吴春波教授系华夏基石咨询集团领衔专家,转载须经该机构同意并注明出处及本页链接【围一桌】http://www.wewehr.com/point/2231/

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